Indicateur De Performance Tresorerie

tableau de bord en entreprise. Il intégre en outre un plan de trésorerie, qui permet de prévoir la capacité de l'entreprise à rembourser ses dettes - il constitue l'outil n°1 de la gestion de son entreprise. Les 3 tableaux de bord sont constitués de manière à être interactif, et donc à éviter les multiples saisies. Par contre, les indicateurs, s'ils sont assez complets sur des aspects généraux, doivent être complétés par des indicateurs spécifiques à l'entreprise, liés à ses objectifs stratégiques

par l’organisation. C’est en partant de ce constat qu’on peut dire que le contrôle de gestion permet à l’entreprise publique de découvrir des gisements internes de ressources, des marges de manœuvre 3 pour accroître sa performance économique sans dégrader sa performance sociale et sans recours au financement extérieur. Le contrôle de gestion a répondu à ce souci et est devenu une arme fondamentale par son apport de rationalisation économique et par sa rigueur à tous les niveaux de l’entreprise

potentiel de trésorerie dégagé par l’exploitation. C’est un indicateur de la performance industrielle et commerciale de l’entreprise. Si l’EBE devient un IBE, l’entreprise sera en cessation de paiement car elle n’aura plus la capacité de rembourser les emprunts et de payer l’IS. - Le Résultat d’Exploitation (EBE + autre produit – Autre charge + RAP – DAP + transfert de charges) : il représente la richesse créée par l’entreprise par ses seules activités d’exploitation. Il mesure la performance industrielle

deux grandeurs caractéristiques de la vie de l'entreprise. Il peut être exprimé sous forme de coefficients, de délais, de pourcentages. Ces ratios constituent un ensemble d'indicateurs de gestion qui permettent : - une mesure synthétique des performances de l'entreprise et des conséquences des décisions prises en matière de financement et d'investissement, - des comparaisons dans le temps et adaptées à l'analyse de l'évolution de sa situation financière, - des rapprochements et comparaisons

............................................................53 B.III) LA SOLVABILITE : FONDS DE ROULEMENT, BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT ET TRESORERIE.................................................................................................................................................................55 B.III.1) LA RELATION FONDAMENTALE DE TRESORERIE.....................................................................................................55 Le Fonds de Roulement Net ..........

Free cash flow[3] de 20,0%[5] à 1 713 millions d’euros Dividende de 1,30 € par action, proposé à la prochaine Assemblée Générale [1] Chiffre d’affaires net [2] En données comparables (voir définition page 9) [3] Voir page 9 la définition des indicateurs financiers non définis par les normes IFRS [4] Sur une base ajustée en fonction du cours théorique hors droits de souscription (TERP) [5] En données publiées Commentaire du Président « La croissance de notre chiffre d’affaires s’est solidement

crée automatiquement une version HTML des documents récupérés. Page 1 | 2002-06 Un modèle déterminant la performance des Banques : “BANQUE-OPERA” Ömür SÜER Université de Galatasaray, omursuer@hotmail.com Résumé: L’objectif de cette étude est de proposer un modèle systémique qui soit en mesure d’intégrer l’ensemble des interrelations ou encore des liens pouvant relier la performance bancaire et ses déterminants. Dans cette optique, le modèle “BANQUE-OPERA” est présenté. Abstract: The aim

la rentabilité bancaire et de la performance des activités 1. Typologie des revenus et des rémunérations 2. La problématique des prix de cessions internes 3. L'appréhension et la compréhension des coûts 4. L'allocation des fonds propres et la mesure de la performance 5. Les différents axes d'analyse de la rentabilité et de la performance 1. Tableaux de bord de pilotage : choix des indicateurs et apport des outils informatiques

contrôleur de gestion. Le premier a d’abord été le détachement progressif de la comptabilité: en effet, le métier s’est enrichi de prérogatives qui ne se limitaient plus à la procédure budgétaire. Le second a été l’apparition des outils de mesure de la performance qui fut une nécessité face à la décentralisation des responsabilités. La fonction de contrôleur s’est alors elle-même décentralisée tandis que des systèmes d’information ont été développés. Le troisième a été la nécessité d’anticiper par la mise

3 : Les indicateurs choisis par Robert Michel ne semblent pas pertinents pour contrôler l’activité de l’entreprise. Les indicateurs se basent sur 3 catégories : -Les indicateurs de moyens, ils mesurent la consommation des moyens nécessaires à l’activité. On peut citer le nombre de pains commandés. -Les indicateurs de résultats, ils mesurent le niveau de réalisation des objectifs quantitatifs et qualitatifs. On peut citer le chiffre d’affaires, la Marge Brute, la Trésorerie Nette.