Inhibiteur compétitif

spécialiste de l'économie du développement. Il a pour mission de former les futurs dirigeants des plus grandes entreprises du monde Il est célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Ces études sont regroupées, en autres, dans son œuvre « Choix stratégiques et concurrence : Technique d’Analyse des secteurs et de la concurrence dans

Les entreprises face aux défis de la pauvreté : des stratégies gagantes Dans les modèles entrepreneuriaux qui tiennent compte des besoins des populations pauvres, la conclusion d’accords avec des partenaires non commerciaux, notamment des ONG ou des agences gouvernementales, est au moins aussi importante que la conclusion de partenariats interentreprises. Ces partenaires non commerciaux peuvent être des églises, des coopératives agricoles, des institutions de micro-finance, des organisations

ressource) Standard ou original Couteuse à utilliser et à imiter rareté organisable Il faut les 4 pour avoir un avantage competitif durable. 1 seul : on obtien une performance dans l'industrie  2/4 : avantage compétitif limité dans le temps 3/4 : avantage compétitif temporel (un peu plus long dans le temps) Si on en à aucun on a un désavantage compétitif. ----------------------- Le nouveau défi du kodak's est démontré ci-dessous, la photographie "calue la chaîne" des étapes(scènes)

croissance (équilibre du portefeuille d'activités) Les stratégies d'activités qui déterminent le positionnement concurrentiel de l'entreprise dans chacun de ses domaines d'activités (la manière dont elle va chercher à se constituer un avantage compétitif durable). II.B. Les différentes stratégies d'ensemble Cinq grandes modalités de stratégie d'ensemble :  La spécialisation : stratégie de "niche" (un seul domaine d'activité), fréquente parmi les PME.  L'intégration verticale : acquisition

 valeur  la rareté :  la non-imitation  la non-substitution En critique on peut toutefois dire :  que la méthode est tautologique  différentes configurations de ressources peuvent générer la même valeur pour la firme et cela sans avantage compétitif  le rôle du marché est sous-estimé  la théorie a des possibilités de recommandation limitée  il est difficile de trouver une ressource qui satisfasse à tous les critères de Barney Section 4 : Le modèle de dépendance des ressources Pfeffer

un risque de restructuration mais aussi un choc culturel. Face à des conditions économiques difficiles, les PME en quête de croissance ont le choix d’accroitre leurs effectifs ou de se regrouper car elles ont compris que certains avantages compétitifs peuvent difficilement être atteints en comptant sur les moyens d’une seule entreprise. Accroitre la taille de l’entreprise coûte cher (charges salariales), et rend l’entreprise pus vulnérable si son marché se restreint. En revanche, le regroupement

égi La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions : 1- Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? 2- Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? 3- Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Cours de M.BIZON 05/09/2012 Pour répondre

résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne permet de formuler des options stratégiques qui constituent l'intérêt de la matrice SWOT présentée dans la figure suivante. II.2.1 Forces et Faiblesses Il s'agit de voir quels avantages compétitifs l'entreprise possède ou devrait acquérir. Ces éléments concernent aussi bien l'environnement interne que l’environnement externe de l'entreprise. Les aspects à analyser sont les 4 éléments du marketing mix : • Les produits : leur performance,

depuis les matières premières jusqu’au produit fini livré à l’utilisateur, ainsi que les flux d’informations associées. c’est que la « Supply Chain Management » se définit alors comme l’intégration de ces activités afin d’engendrer un avantage compétitif pour l'entreprise en mettant la satisfaction des besoins client au coeur du système. - Evolution de la fonction logistique au sein de l’entreprise L'entreprise suit une évolution qui passe par plusieurs niveaux de maturités : Stade 1 - Fonctions

se démarquer. Il lui faut continuer à développer ses technologies d’information pour être plus efficace à moindre coût afin de se rapprocher des standards avant-gardistes instauré par Wal-Mart. De cette façon, Albertsons sera capable de rester compétitif.