Integration Verticale Apple

(consulting, catering, études,..)  Systèmes (sol globale : produits tangibles, services intangibles)  Dimension technologique  Innovation technologique : zone de risque car coûts élevés et risque de marginalisation(exclu) sur le marché (APPLE). 2) Hétérogénéité des marchés industriels  Diversité des secteurs d’utilisation (PAPIER)  Diversité due aux E : taille, secteur public, privé  Diversité due situation géographique : mentalités différentes USA, JAPON, CEE 3) Complexité

produit dans une offre plus complète et qui la distribue grâce à son propre réseau de distribution et sous sa marque. ns Dell < 100 Apple, Xerox < 300 Interlogiciel > 300 HP > 1000 Orange < 100 AMD Un constructeur peut utiliser plusieurs canaux de distribution, en fonction des produits et des marchés. Par exemple Apple utilise 3 canaux de distribution, Direct, Agent, et One Tier / Two Tiers. 13 © A2Partner - compuBase Cycle de vie d’un réseau de distribution

Dans un souci de simplification, on représente l'acteur principal à gauche du diagramme, et les acteurs secondaires éventuels à droite du système. Le but étant de décrire comment se déroulent les actions entre les acteurs ou objets. La dimension verticale du diagramme représente le temps, permettant de visualiser l'enchaînement des actions dans le temps, et de spécifier la naissance et la mort d'objets. Les périodes d'activité des objets sont symbolisées par des rectangles, et ces objets dialoguent

la culture nationale et ses conséquences sur les organisations par Geert Hofstede, Fons Trompenaars6 et Philippe d’Iribarne7 Dans la culture organisationnelle certains éléments sont apparents, tels les rites, rituels (cérémonie annuelle…), récits (Apple), et symboles (uniforme…). Les normes et les rôles ont leur importance comme les modalités de présentation des orientations stratégiques de la direction, mode de fonctionnement en réunion (très planifié ou non…). Plusieurs exemples qui n’ont rien d’exhaustifs

pour le fournisseur. Faibles coûts de changement pour les clients. Importance de l’achat dans le budget du client Faible différenciation des produits Faible image de marque des produits proposés Capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont (capacité d’acheter le fournisseur). Pouvoir de négociation des fournisseurs Il est renforcé quand : Le produit vendu est très spécifique et indispensable au client Il y a différenciation des produits vendus Pour le client, les

édition dresse, depuis 2007, un état de l’offre numérique qui atteste de était reprise par Universal (en 2011, Universal a racheté EMI). cette profusion. I - Le secteur de la production phonographique Pendant cette période, on a assisté à une intégration de labels importants soit par les majors soit par des producteurs de taille moyenne disposant eux-mêmes d’une logistique de distribution. Cependant, dans la période, le renouveau d’une capacité de production s’est maintenue. Sur un plan économique

la DB9 à moteur V12 en passant par la sensationnelle nouvelle DBS. Les carrosseries ont des lignes tendues et équilibrées, avec des surfaces affirmées et musclées reconnaissables du premier coup d’œil, sur la base de la plate-forme exclusive VH (Vertical Horizontal) en aluminium collé et extrudé, qui assure une souplesse de fabrication exceptionnelle.ONE-77 :  * La One-77 est une série limité de chez Aston Martin. Cela vaut le coup d'œil, d'autant que la technique est à l'avenant : châssis en carbone

quelle attente ? (fonction servie) Comportement d'achat des client Structure de coût et sa dynamique s Exigences en marketing, R&D...  Ressources et Compétences Pour QUI ? (groupes de clients) COMMENT ? ("technologie", mode de  distribution, marque, d°  intégration  ...) Géographie   Quelles sont, pour le domaine d’activité retenu, les ruptures significatives sur chacun de ces axes ? D.Delaigue 55 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Segmentation stratégique : typologie concurrentielle • Concurrents

manager étant peu enclin à la prise de risques et manquant d’initiatives peut être amené, dans une certaine mesure, à brider la créativité des salariés ou à ne pas savoir la canaliser sur des projets qui pourraient conduire l’entreprise au succès (ex. : Apple, placée sous la direction de managers professionnels, connaît une dynamique d’échec au cours de la période 1985-1997). 2. La coexistence des logiques entrepreneuriale et managériale 2.1. Pourquoi concilier les fonctions d’entrepreneur et de manager

sur sa politique produit, sur le ciblage des clients, et le positionnement à adopter. Positionnement du point de vue MKT. C’est l’image que l’£ veut donner d’elle. Veut elle se positionner comme une £ low cost, discount, ou une position qualité (apple). Les £ dit relationnels, celles qui cpte sur leur clt, ne respecte pas cette technique. Ils partent des envies et des attentes de ses clients. Elle remet perpétuellement en cause son point de vue MKT. Essayer de mieux organiser la partie finale