Integration Verticale Danone

L’ENTREPRISE 1. Qu’est-ce que la stratégie ? 2. Les facteurs de choix de la stratégie 3. La démarche stratégique 4. L’analyse stratégique et ses outils (matrices, cycles de vie) 5. Les stratégies d’entreprises 5.1.La spécialisation 5.2.L’intégration verticale 5.3.La diversification 5.4.L’internationalisation 5.5.Le désengagement 6. La mise en œuvre de la stratégie 7. 7.1.Critères de choix 7.2.Moyens de développement ____________________________________________________________ _____________________________

ainsi passer d'un système structuré en fonctions à une logique en termes de processus, d'une notion de profit à une notion de performance (éléments financiers et non financiers), d'une gestion des produits à une gestion des clients, d'une logique verticale à une logique virtuelle (Christopher, 1997). En 1999, l'auteur introduit la notion de “ chaîne logistique agile ” qui suscite une “ adaptation rapide, stratégique, et opérationnelle aux changements à grande échelle et imprévisibles de l'environnement

Marché de l’ordinateur personnel qui émerge et qu’IBM souhaite obtenir sans provoquer l’antitrust donc ils ne développent pas eux-mêmes leurs systèmes d’exploitation. Développe l’architecture matérielle et sous-traite le système d’exploitation (intégration verticale où on est son propre fournisseur est considéré anti-concurrentiel). Font donc appel à Microsoft. Autre évènement aléatoire : IBM autorise la copie de leur système. Sociétés clones (HP, Dell, Compact…). Microsoft devient le fournisseur exclusif

Interculturel : Théories 1.3. Pourquoi une culture d'entreprise ? ● L'entreprise est une « entreprise » humaine = une dimension sociale = un groupe (social). Nécessité de frontières : se démarquer des autres groupes Nécessités de cohésion interne (intégration) : ● Se reconnaître, ● Se fédérer, ● Intégrer les nouveaux arrivants, ● Développer des modes de communication et des processus de travail communs ● Comprendre le développement de l'entreprise en fonction de son histoire 1. Management

consiste pour une entreprise à s’engager dans des domaines d’activité stratégique (DAS) sur lesquels elle n’est pas encore présente. On distingue trois types de diversifications : l’intégration (verticale ou horizontale), la diversification liée et la diversification conglomérale. L’intégration verticale est l’intégration par l’entreprise d’une partie, voire de la totalité, des activités de la chaîne de valeur de l’industrie. Selon Martinet, une telle stratégie présente : • des avantages stratégiques

produit différent pour chaque pays). Les stratégies inter-industrielles : alternatives possibles entre les domaines d’activités (diversifications car présent sur plusieurs DAS). Les stratégies inter-entreprises : * Croissance externe (intégration d’une entreprise dans notre activité). * Croissance contractuelle (sous-traitance et franchise) = lié à un contrat passé avec une autre entreprise. * Les alliances stratégiques (contrat ou accord entre deux ou plusieurs partis qui

produits de + en + standardisés. Ceci est encouragé par : l'interdépendance économique croissante des nations l'homogénéisation progressive de la demande. Ex : McDonald's l'apparition de marque internationale et de concurrents mondials. Ex: Nestlé, Danone Les exigences de l'adaptation locale. Aux nombreuses spécificités : clients, mode de consommation, réseaux de distribution, concurrent locaux. Les facteurs clés de succès diffèrent selon les zones et il faut adopter une stratégie multidomestique

approche descriptive (après la crise des années 1930) = analyse globale des marchés selon la séquence SCP (Structure, Comportement, Performance) : Structure des marchés Conduite des firmes Performance Concentration, différenciation des produits, intégration verticale. Tarification, promotion, entente. Efficacité productive, rentabilité.  Voir Dossier d’intro en page 1, schéma. Remarque : Concurrence parfaite = idéal, référence. Concurrence imparfaite (concentration, différenciation des biens, barrières

Transports M.Fleury, Responsable Relations Sociales Novonordisk France Patrick Kaczmarec, DRH Wolters & Kluwer Christophe Laval, Président de VPRH Hubert Mongon, Vice-Président RH de Mc Donald‟s France Jean-Pierre Renaud, Directeur développement durable, Danone Loic Richeux, Directeur commercial, Pepsico France Patrice Roussel, professeur à l‟IAE de l‟université de Toulouse 1, directeur du GRACCOGDR CNRS Également, nous remercions tous les managers et employés qui ont accepté de répondre à notre questionnaire

Les alliances de complémentarité ………………………………15 b. Les alliances de cointégration ………………………………….15 c. Les alliances de pseudo concentration…………………………. 15 2. Les alliances entre firmes non concurrentes …………………………. 18 a. Le partenaire vertical …………………………………………..…18 b. L’accord intersectoriel ………………………….………………...18 c. La création d’une joint-venture ………………………… ……..…19 IV. Le fonctionnement des alliances stratégiques…………………20 1. Les critères du choix du partenaire ………………………… …………