Integration Verticale Danone

Moralité et/ou Performance éco. Capital notoriété Hausse rentabilité (éco. d’énergie) Prévention des risques  De la part de l’entreprise : direction éthique, charte éthique, rapport responsabilité sociétale, tableaux de bords sociétaux (ex. Danone Way Ahead)  De la part de l’Etat : droit, fiscalité, « La consommation socialement responsable etc. doit devenir une composante de la stratégie  De façon contractuelle : normes ISO des entreprises » M. Porter (2003) (ISO 14000, ISO 26000), Grenelle

lié à leur compétitivité ainsi qu’aux perspectives offertes par le marché européen (aire de puissance). La modernisation et l’intégration aux marchés mondiaux vont de pair avec l’intégration progressive de l’agriculture et de l’industrie. Cette intégration va audelà de la filière agro-alimentaire (usage non alimentaire comme la pharmacie, la chimie, les agro-carburants…) et elle brouille la distinction entre les activités des secteurs primaires, secondaires et tertiaires. Elle favorise aussi la diffusion

démonstration, mais pas forcément résoudre. Il y a plusieurs parties prenantes. Quand les étudiants ne se placent que dans 1 point de vue → extrêmement pauvre. DAS façon de segmenter l’activité d’une entreprise lorqu’elle est multiple. Par exemple Danone a trois DAS : eaux minérales, yaourt et biscuits. La diversifiaction demande beaucoup de moyens et présente beaucoup de risques. Capacité stratégique : construire des forces intérieurs de l’entreprise et corriger les faiblesses. Ajourd’hui on parle

segment de clients. Chaque critère de division de ce type de structure correspond à un besoin précis en terme de technologie (pour l’entreprise), de compétences à développer, de mode de production ou de commercialisation (Exemple : la gamme des produits Danone est adapté en fonction des cultures géographique des clients/ de chaque continents). • La coordination : il s’agit de la même problématique que pour la structure fonctionnelle en terme de coordination car à l’intérieur de chaque département on retrouve

distributeurs, les entreprises peuvent s’appuyer sur la croissance externe et racheter des entreprises. Grâce à sa taille et à son pouvoir de négociation, un fournisseur peut maitriser sa distribution sans le détenir en propre. C’est la « quasi-intégration en aval ». Un fournisseur soumis à la pression des clients peut sécuriser sa distribution ou réduire ses coûts de commercialisation en s’intégrant en aval et en devenant lui-même distributeur. Le degré de différenciation : le fournisseur

et substitution multiples - Intégration « Amonts » envisageable clients dispose d’une grande trésorerie pour envisager - Couts de transferts/sorties faibles : change de fournisseurs 2) Pouvoir de négociation des fournisseurs • Objectif : B&S/qualité médiocre à un pris élevé, • Pouvoir conséquent lorsque :  - Fourniceurs Concentrés - coûts de transferts élevés - clients nombreux - intégration « aval » envisageable (grands fournisseurs

cette branche, les plus grandes en nombre de filiales et en chiffre d’affaires, mettent en place différentes stratégies pour pouvoir répondre le plus et le mieux possibles aux besoins et désirs des habitants de la planète. C’est le cas de firmes comme Danone, Unilever ou Nestlé, groupe suisse de notoriété et d’implantation mondiales existant depuis près de 135 ans. Mais alors, dans le cadre de cette double mondialisation, celle des entreprises et celle des goûts et des habitudes de consommation, quelles

stratégies génériques 3.1.2. Le dégagement 3.1.3. Les stratégies de base 3.1.4. La domination globale par les coûts 3.1.5. La différenciation 3.1.6. La concentration (ou focalisation) 3.2. Les stratégies d'ensemble 3. La diversification 4. L'intégration verticale 5. les stratégies inter-entreprises 6. Les stratégies d'internationalisation 4. Glossaire 1 La présente note est une reprise d’un papier de Pascal CHARPENTIER, INTEC 2 INTEC 2002 Stratégie d’entreprise Préambule «Le meilleur

possibles, permet de voir l’évolution du profil de compétitivité de l’entreprise. 11 Diagnostic et management stratégique Les outils du diagnostic stratégique et l’analyse stratégique Chaîne de valeur : axe fournisseur/acheteur Axe vertical : axe de déstabilisation Ce modèle a été développé dans les années 30, il a pour objectif de déterminer l’attrait d’un secteur d’activité.  Se situe dans l’analyse externe, situe les différents acteurs de l’environnement de l’entreprise et permet

des mesures possibles, permet de voir l’évolution du profil de compétitivité de l’entreprise. 11 Diagnostic et management stratégique Les outils du diagnostic stratégique et l’analyse stratégique Chaîne de valeur : axe fournisseur/acheteur Axe vertical : axe de déstabilisation Ce modèle a été développé dans les années 30, il a pour objectif de déterminer l’attrait d’un secteur d’activité.  Se situe dans l’analyse externe, situe les différents acteurs de l’environnement de l’entreprise et permet