Intensité Concurrentielle

: 1°) Logiciel Intensité concurrentielle : (Windows mobile et Symbien) - Capacité à construire et maintenir 1 avantage concurrentiel - Ajout de fonctionnalités et augmentation de l’ergonomie du système - Compatibilité avec d’autres plateformes. Pouvoir de négociation des clients - Liens commerciaux et partenariats étroits avec les commerçants → Les FCS pour contrer tout cela : offrir de nouvelles fonctionnalités Julie Tessier Page 2 2°) Matériel - Intensité concurrentielle et capacité à

sur le fait que les deux activités étaient distinctes même si il y des ressemblances. Si l’on analyse les différentes forces concurrentielles « des PDA » on distingue : - Le pouvoir de négociation des acheteurs représente un facteur déterminant. Palm en a d’ailleurs déjà fait l’expérience avec son Centro. - Suivent avec la même importance l’intensité concurrentielle et la menace des produits de substitution. Apple et Microsoft sont des concurrents féroces et puissants (Apple crée le Newton

environnement. B) Analyse des forces concurrentielles (Porter) Menace de nouveaux entrants potentiels : cette menace est élevée, notamment depuis l’international, avec des nouveaux concurrents à bas coûts et impossibles à suivre. Pouvoir de négociation des fournisseurs : il est très bas, car les distributeurs, en plus d’imposer des prix constamment pressurisés, se sont mis à produire leurs propres articles, à des prix plus attractifs. Intensité concurrentielle : le produit se trouvant en phase

Pratique , Dubois & Jolibert, Economica Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique I – Les bases du Marketing Stratégique 1.1) l’analyse concurrentielle typologie des environnements concurrentiels (BCG) les 5 forces de Porter les groupes stratégiques, les FCS 1.2) les outils d’aide à l’analyse stratégique les matrices : BCG, ADL, McKinsey II – Le choix d’une stratégie Marketing 2.1) les stratégies pour un DAS 2.2)

passe, et pour cela établir une grille de lecture. UTILITE DE LA STRATEGIE : Limite des décisions prises sans méthodes rigoureuses Décision stratégique : - long terme - concerne le périmètre d’activité de l’entreprise - obtenir un avantage concurrentiel - implique une allocation de ressource - influencé par les attentes des parties prenantes. - complexes et élaborés en situation d’incertitude - elles influencent les décisions opérationnelles - nécessite une approche globale et systémique

de café noir en Asie) Technologique : Ecologique : la population mondiale est de plus en plus sensible à la protection de l’environnement et des conditions de travail des artisans de café. Légal : 5+1 forces de Porter : Intensité concurrentielle : tous les établissements servant du café, les grandes distributions, les enseignes spécialisés dans la vente du café de spécialité et du café de haute qualité… Force forte Nouveaux entrants : Les petites chaînes régionales indépendantes

Segmentation des marchés- cibles Analyse des critères de segmentation Contrôle Tableau de bord Par rapport aux objectifs Mix marketing 4 C : clients, coûts, communication, commodité Positionnement Identification de l’avantage concurrentiel Choix des stratégies de base Ciblage Analyse d’attractivité et de compétitivité * Le diagnostic Il consiste à comprendre l’impact de l’environnement externe, la capacité stratégique de l’organisation et les attentes et influences

performance : (CA, dividendes…) Les activités historiques de BMW ne vont pas disparaitre et il serait ridicule de réduire l’investissement ou de se désengager de l’automobile b- Analyse McKinsey L’analyse sa fait sur 2 dimensions : - La position concurrentielle - L’attrait du secteur (celui-ci peut être déterminé par le modèle des 5 forces) DAS : voitures Pouvoir des Clients  Clients directs : concessionnaires  Clients finaux : individus, entreprises Faible pouvoir de négociation Certains prestataires

stratégique (0) car intervention de l’Etat Menace assez importante pour les acheteurs de minutes Les nouveaux entrants représentent une faible menace INTENSITE CONCURENTIELLE Intensité Concurrentielle MENACE SECTEUR Nombre OUI Croissance OUI Diversité de l’offre OUI Il faut se différencier au maximum L’intensité concurrentielle représente une importante menace MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION Produits de S MENACE SECTEUR D’usage NON Générique NON Essayer de se positionner

relativement transparente et concurrentielle, régulée non plus par le contrôle de l’offre mais par la demande » (Chaim Even-Zohar). Historiquement, De Beers était le leader du marché détenant près de 80% des mines existantes dans le monde grâce au rachat systématique des diamants bruts extraits par d’autres et à mesure de la découverte de nouveaux gisements. Cependant, depuis les années 1990, la firme connaît une période de crise avec une intensité concurrentielle grandissante et un endettement