Intégration Verticale Carrefour

A  I.2.1- Formulation de la stratégie de l'acquéreur I.2.2- Définition des critères d'acquisition I.2.3- Analyse des cibles potentielles I.2.4- Evaluation financière des cibles sélectionnées I.2.5- Négociation du prix d'acquisition  I.2.6- Intégration de l'entreprise acquise  Axe 2 : Les conséquences ressources humaines des opérations de F&A Introduction Section 1 : Les conséquences organisationnelles des F &A II.1.1- Les conséquences organisationnelles pendant la phase de préparation :

l’architecture est un reflet de nos vies. Sébastien Malouin B.Arch. Candidat à la Maîtrise en architecture sebastienmalouin@gmail.com Boîte à musique Introspection collective Chalet Vision urbano-collective L’Enclave Révélation fragmentée Carrefour d’échange Espace essentiel Banlieu 0.8.00062 AG47 Défi CECOBOIS Boîte à musique Réalisation d’une boite de sens Atelier 1 Bacc : Introduction au design | James Leeming Équipier: Pierre-Élie D. Lapointe Automne 2008 Le projet a été lancé comme

réalisées par DECATHLON PRODUCTION : la conception, la fabrication et la distribution. Pour la distribution, DECATHLON est spécialiste car il s’agit de son activité originale. C’est pour la conception et la fabrication que DECATHLON a réalisé une intégration verticale. La fabrication reste pour l’instant une des seules activités encore sous-traitée par DECATHLON. DECATHLON sous-traitait principalement cette activité à des PMI et PME de la région du Nord de la France, puis tente aujourd’hui de délocaliser

Intermarché et plus généralement les mousquetaires ont fait des prix bas un véritable Leitmotiv. Afin de satisfaire un plus grand nombre de clients et de justifier sa stratégie, M. LE ROCH, PDG du groupement, a entamé en 1993 une stratégie d’intégration verticale l’amenant à devenir le premier mareyeur de France. L’enseigne possédant le plus de magasins en France, dispose d’arguments uniques qui lui permettent d’entreprendre des manœuvres stratégiques (promotions, diversité de l’assortiment). Cependant, cette

Stratégie de développement | | | |intégration verticale amont fournisseurs ou intégration |Rachat d’une partie des activités de Egg, devenue Oney |++ | |verticale aval distributeurs | | | |spécialisation

susceptible de 3 remettre en cause la pérennité de l’entreprise d’autant que les autres distributeurs pourraient l’interpréter comme un signal négatif. Tableau 1- Parts de marché des centrales d’achats (PGC et FLS) Centrales d’achats Enseignes Carrefour Carrefour, Champion, Shopi, Ed Lucie Centre E, Leclerc, Super U, Hyper U Part de marché en 25, 2 % 24, 8 % valeur en 2002 (1) (1) Source LSA, n° 1822, juillet 2003. EMC (Casino) Casino, Géant, Franprix, Leader 12,8 % Auchan ITM Provera Entreprises

 partage  de  la  valeur  ajoutée  dans  la  filière  (qui  gagne  de  l’argent  dans  la   filière  ?)   Se  poser  la  question  des  stratégies  de  développement  par  intégration  amont  (remonter  dans   la  filière)  ou  Aval  (descendre  dans  la  filière)   L’analyse  de  l’arène  sera  importante  pour  :   -­‐ -­‐ Identifier  la  menace  des  produits

réalisation de soi Cette hiérarchie n’est pas toujours la même, l’étanchéité des besoins n’est pas évidente. CHAPITRE II – LES ENTREPRISES I. Classification selon la taille L’effectif des salariés : Ex : Rang | Nom | Activité | Employés | 1 | Carrefour | Distribution | 475.976 | 2 | Véolia | Utilities | 291.000 | 3 | Auchan | Distribution | 242.831 | 4 | GDF Suez | Energie | 242.714 | 5 | Casino | Distribution | > 200.000 | 6 | Saint-Gobain | Verre & matériaux | 191.442 | 7 |

sortie sont plutôt faibles. | + | | * Les coûts de transfert sont relativement importants car les prix pratiqués par les petits magasins sont plus élevés, les marges étant plus importantes. | - - | Les enseignes généralistes :Intégrées : * Carrefour * Leclerc * AuchanIndépendantes : * Eram * La Halle aux chaussures * Tennis Plus | * Les enseignes généralistes assurent 23% des ventes et représentent donc une concurrence importante. Mais ce chiffre est à relativiser sur le nombre

sur la dimension du partenariat industries/commerces, largement mis en avant dans les différentes définitions du trade marketing (Salomon, 1992 ; Kotler,1993; Molle, 1993), se heurtent malheureusement à la dure réalité de la double compétition, verticale et horizontale au sein de la filière du produit (Dupuis et TissierDesbordes, 1994). Le trade marketing recèle certes un gisement de sources de progrès économiques mais cela ne se conçoit qu’en termes de partage (Perraud, 1993). Les décisions de partager