Kenzo Concurrents

d'appréciation de la performance de chaque activité. Les facteurs clés de succès sont les conditions qui permettent : • D'atteindre les objectifs. • De résister à un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients, menace d'entrée de nouveaux concurrents...). Identifier les facteurs clés de succès pour une activité, revient à établir la liste des éléments susceptibles d’améliorer la performance, puis à éliminer ceux qui se révèlent être moins importants. Il convient alors de déterminer les paramètres

d'appréciation de la performance de chaque activité. Les facteurs clés de succès sont les conditions qui permettent : • D'atteindre les objectifs. • De résister à un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients, menace d'entrée de nouveaux concurrents...). Identifier les facteurs clés de succès pour une activité, revient à établir la liste des éléments susceptibles d’améliorer la performance, puis à éliminer ceux qui se révèlent être moins importants. Il convient alors de déterminer les paramètres

non-concurrence [ DOCUMENT 7 ] La clause de non-concurrence (p. 8) 1 Définissez la clause de non-concurrence. La clause de non-concurrence est une disposition du contrat de travail par laquelle l’employeur interdit au salarié de travailler pour un concurrent après la rupture du contrat de travail. 1. Le contrat de travail 7 Analyse des documents 2 À quelles conditions est-elle valable ? Qui décide de sa validité ? La clause de non-concurrence est valable à condition : – d’être écrite (remarque

ainsi que la créativité réelle, sinon la créativité affirmée et répétée, se déplace peu à peu vers certaines « petites » marques, petites en termes économiques, qui savent adopter des positions de challengers en prenant des risques sur le produit. Kenzo, Jean-Paul Gaultier, Thierry Mugler, par exemple, ont toutes les caractéristiques pour figurer au palmarès des marques les plus créatives. 4. Le rôle du prix La sensibilité au prix revêt des formes déstabilisantes et ceci avec la montée en force

la décision d'envoyer un modèle et sa réception dans un magasin ne dépasse pas 15 jours. Pendant ces 15 jours, le modèle est dessiné, fabriqué puis acheminé. La moyenne du marché étant d'environ deux mois, nous sommes largement en avance sur nos concurrents. Pour preuve, nous avons reçu, dimanche dernier, à la Corogne, des professeurs d'Harvard. Ils se sont montré très intéressés par la complexité du modèle Inditex et ont posé de nombreuses questions, à notre directeur général qui leur a répondu :

E-luxe Sommaire INTRODUCTION 3 I. Partie préliminaire 4 A. le Luxe…… 4 1. Le marché du luxe ……4 2. Les spécificités du marketing de luxe 7 3. L’arrivée de nouveaux concurrents 8 4. Une clientèle plus diversifiée et plus large 9 B. Le e-commerce 10 C. Le e-luxe…. 12 1. Présentation 12 2. Typologie des différents sites 13 II. Internet, un nouveau circuit de distribution pour les maisons de luxe ? 16

couturier ne cherche pas à être meilleur qu’un autre, ni même différent car son but est avant tout de proposer un univers qui reflète ses choix esthétiques et sa personnalité. On pourrait « presque » affirmer qu’un produit de luxe n’a pas de véritable concurrent. ➢ Paradoxe de la distribution Dans le monde de la grande consommation, la force d’un réseau de distribution s’apprécie à travers le nombre et le poids de ses différents points de vente. Le succès d’un nouveau produit dépend souvent

trois éléments : CA = Nombre de clients 6 Fréquence de visites 6 Montant du panier. Développer le nombre de clients et la fréquence des visites (« marketing d’entrée ») consiste désormais à essayer de « détourner » les consommateurs des enseignes concurrentes, ce qui s’avère très difficile avec le développement des outils de fidélisation. On joue alors, de plus en plus, sur le montant du panier pour faire croître le chiffre d’affaires du magasin. Ce « marketing de sortie » utilise la promotion des ventes

est une réalité actuelle. Le distributeur y trouve avantage en affinant son assortiment par magasin, en optimisant les lancements de produits ou les promotions ; les fournisseurs peuvent comparer, magasin par magasin, leurs résultats à ceux des concurrents en analysant les caractéristiques commerciales de chaque situation : nombre de références, linéaires, prix de vente, promotions. Cela constitue un nouveau champ d’études et d’expériences pour les chefs de produit et les directions commerciales

est une réalité actuelle. Le distributeur y trouve avantage en affinant son assortiment par magasin, en optimisant les lancements de produits ou les promotions ; les fournisseurs peuvent comparer, magasin par magasin, leurs résultats à ceux des concurrents en analysant les caractéristiques commerciales de chaque situation : nombre de références, linéaires, prix de vente, promotions. Cela constitue un nouveau champ d’études et d’expériences pour les chefs de produit et les directions commerciales