Kundera Complexité

divisionnelle (2/2) Avantages : Concentration sur une activité Facilite la mesure de la performance Facilite l’esprit de groupe et la proximité Inconvénients : Conflit entre divisions (partage de ressources) Risque de non-maitrise des divisions Complexité de coordination si les divisions sont trop nombreuses Oct 2013 – fév 2014 Rémy Meuleman – FIVE Conseil ® 50 3 La structure matricielle (1/2) Combinaison entre structure fonctionnelle et divisionnelle Contextes particuliers internationaux

utilisées comme " fossiles-directeurs " afin de mettre en évidence des corrélations typo-chronologiques en Océanie. Néanmoins, les critères d'observations formels utilisés dans cette approche typologique ne permettaient pas de rendre compte de la complexité des processus techniques de fabrication. Après avoir rappelé les autres études expérimentales réalisées précédemment dans la région, nous proposons un premier référentiel des stigmates de taille sur roches basaltiques qui nous permet d'identifier

Lorsque la complexité est maximum, l’auteur désigne la firme comme communautaire, dans le cas contraire, il l’appelle marchande. A propos des types de marché, il distingue le marché compétition lorsque la complexité est faible et le marché délégation quand la complexité est forte. La qualité manifeste la confluence de conventions d’effort et de qualification. Une firme communautaire, à forte complexité, proposera la « qualité maison » dans le cadre d’un marché compétition, à faible complexité. Alors

A. Les facteurs de contingence de Mintzberg Le choix d’une structure n’est pas entièrement libre. Mintzberg met en avant quatre facteurs de contingence : • l’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de complexité et son formalisme ; • le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et services ; • un environnement complexe nécessite une structure de type organique ; • le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet

«d’auto-organisation» propose un processus qu’il appelle «la complexité par le bruit». Cette complexité par le bruit tire son nom du bruit qui peut exister dans une voie de communication. Dans tout transfert d’information, il y a des erreurs qui interviennent. On peut considérer ces erreurs de transmission comme une perte. Mais si l’on considère l’information erronée comme un nouveau type d’information inconnu jusqu’alors, il s’opère en réalité un gain en complexité. Plus on a de redondance dans l’information de

risques STAKEHOLDERS Avenue Willy Brandt, 59 777 Euralille, FRANCE SKEMA Business School HOME ACTEURS DU PROJET points clés 1. Eric DANIEL INCERTITUDE & COMPLEXITE – les processus de projet sont mis en œuvre dans un environnement qui est potentiellement turbulent, complexe et peut créer de la complexité et de l’incertitude. 2. ACTEURS, INSTABILITE ET RISQUES – les processus de projet sont fortement dépendants des acteurs du projet qui participent à la réalisation du

doit aussi avoir le souci de sa cohérence globale, il es résulte un second processus d’intégration organisationnelle la complexité de l’environnement se mesure par le nombre de variable à maitriser. La stabilité se mesure par les degrés d’instabilité des variables. (Doc 7 et 8) + Degrés d’incertitude Structure divisionelle Structure matérielle + Degrés de complexité Structure fonctionnelle III – Les autres facteurs d’influences sur la structure A – L’influence de l’âge et de

de faire un contrôle direct des activités, c’est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats de l’activité. 2. Mission et Rôle du Contrôle de Gestion Le contrôle de gestion a pour mission d’intégrer au mieux la complexité interne et la complexité externe en élaborant des processus et des structures organisationnelles qui tiennent compte de ces deux (2) aspects. Pour y parvenir le système doit être sous contrôle. Contrôler la gestion c’est fixer des objectifs et fixer la manière

processus de production : -Les entreprises de production unitaire ou par petits lots -Les entreprises de production en grandes séries -Les entreprises de production en continu (Cf tableau page 28, à décrire) Elle observe donc que plus la complexité de la technlogie est importante et plus l'organisation présente certaines caractéristiques structurelles : -le dirigeant a les pouvoirs les plus étendus -existance d'un nombre élevé de niveau hiérarchiques -la part de main d'oeuvre directe dans

essentiel : dans une grande organisation, la division du travail est plus poussée, la standardisation renforce la coordination par la hiérarchie, le degré de formalisation est élevé. L’âge de l’organisation joue dans le même sens d’une tendance à la complexité, au poids renforcé de la fonction administrative (la « spirale bureaucratique »). L’organisation de l’entreprise est naturellement influencée par ses choix techniques. Dans les années 1960, Joan Woodward explique les différences de structures observées