L Acteur Et Le Systeme Crozier Friedberg P 35 54

sans le nommer, pour la mise en place d’un système de contrôle budgétaire. Il est possible que la direction des usines ait développé seule du contrôle budgétaire car elle semble bien maîtriser la technique de calcul des prix de revient. Elle est notamment la seule à avoir des informations sur le marché des produits chimiques même si tout cela reste assez flou et imprécis. Des tentatives d’implantation du contrôle budgétaire ont peut-être été faites, un système de contrôle naissant a peut-être pu être

l’extérieur. D’ailleurs, il semble important de souligner que, malgré un environnement financier difficile et un système boursier mondial sur le déclin, les fusions et acquisitions ont atteint pour la première fois le montant de 3,5 milliards de dollars US en 2000 aux Etats Unis8 (Taylor, 2002). 8 Taylor A. (2002), “Bumpy roads for global auto makers”, Fortune, December 18, p. 284. ISG TUNIS -7- Par ailleurs, concernant le contexte régional maghrébin, les instances politiques confirment

du renouvellement des formes organisationnelles Présenté par : Suzy Canivenc Directeur de mémoire : Christian Le Moënne Codirecteur de mémoire : Catherine Loneux Université Haute Bretagne, Rennes 2 4 place du recteur Henri Le Moal 35 000 Rennes Remerciements : Je souhaiterais tout d’abord remercier l’équipe de La Péniche pour l’accueil qu’elle m’a réservé, le temps que chacun de ses membres m’a accordé, et plus globalement, pour toutes les informations, références

L’organisation : un héritage du passé ..................... II • Les conceptions de l’efficacité ................................ III • Les concepts en matière d’organisation ................. IV • La gestion des changements organisationnels ...... 35 35 39 49 58 65 65 69 73 78 11 15 21 5 CHAPITRE III : SUIVI ET CONTRÔLE ........................... 97 I • Le suivi opérationnel ............................................... 98 II • Le contrat managérial comme finalité du suivi individuel ......

........................................ 143 DEUXIÈME PARTIE : LA LITTÉRATURE AU SERVICE DE LA CONSTRUCTION PROGRESSIVE DE LA PROBLÉMATIQUE ................................................................. 144 CHAPITRE TROISIÈME :LE CLIENT, ACTEUR DE LA VIE ORGANISATIONNELLE......................................................................................................... .................................................................................................................

Cas individuels La démarche de la CFDT : Dilempro La grille d’analyse d’une situation éthique (Univ de Sherbrooke – JPH) Le piège abscons La théorie de l’engagement Les décisions absurdes (p. 3) (p. 7) (p. 13) (p. 19) (p. 25) (p. 30) (p. 31) (p. 40) (p. 44) (p. 47) (p. 63) (p. 68) (p. 77) (p 83) (p 85) (p 94) 2 Introduction : le contexte philosophique de l’éthique industrielle Au cours de leurs études dans une école d’ingénieurs, et l’Ecole des Mines de Douai n’échappe pas bien sûr à

Flammarion, 1999 6 Introduction en terme de taille, la France ou encore l’Allemagne sont loin de mettre en péril les économies Suisse ou encore Hollandaise. Dotées de facteurs clés de succès différents et d’un dynamisme précieux, les ‘petits’ acteurs peuvent, s’ils réalisent les bons choix stratégiques, rejoindre les plus grands. Les conséquences des relations entre les grandes entreprises et les plus petites ne peuvent donc pas être prévues longtemps à l’avance. La globalisation et l’apparition

MANAGEMENT AU BURKINA FASO ET AU SENEGAL A la Recherche des Spécificités du « système de management africain » Publisher: University of Groningen, Groningen, the Netherlands Printed by Ipskamp Drukkers B.V., the Netherlands ISBN: 978-90-367-5374-6 978-90-367-5375-3 (e-book) Copyright © 2012, Honorine Illa All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stores in a retrieval system of any nature, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical

chef de projet CHAPITRE 8 : Facteurs de risques et pièges ..................... La résistance au changement Impulsion, inertie et force de rappel Le détournement de 5S En faire trop Le triangle infernal Le problème des pyramides Seuls les acteurs savent! Les entorses aux règles Les stagiaires et le projet 5S 180 188 189 190 206 208 209 209 212 217 218 219 TROISIÈME PARTIE ALLER PLUS LOIN © Éditions d’Organisation CHAPITRE 9 : Pour aller plus loin grâce aux 5S .

travers la théorie et la littérature spécialisée, et à travers une étude de terrain confrontant les idées aux pratiques de quelques grandes entreprises, quelles sont les conditions, aujourd’hui, pour que le DRH d’une entreprise soit amené à être un acteur, voire un co-auteur, incontournable dans le processus d’élaboration de la stratégie. L’objectif de l’étude est d’apporter une vision pragmatique sur certaines « bonnes pratiques » d’entreprises où la fonction Ressources Humaines est partie prenante