L Approche Coso

qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. ».3 Nous retenons de la définition de l’Institute of Internal Auditors

mon mandat de membre du Conseil. II - Procédures de contrôle interne mises en place par la Société Pour préparer le premier rapport sur les procédures de contrôle interne, le Groupe a procédé, en s’appuyant sur le cadre référentiel défini par le COSO (Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission), au recensement et à la description des éléments qui entrent dans chacune des composantes du contrôle interne. Parce qu’il constitue l’assise du système de contrôle interne, le Groupe

...................................................................... 61 ENCADRE 10 : STRUCTURE D’AUDIT INTERNE DE LA BRI ............................................................................................ 64 ENCADRE 11 : MIBANCO : UNE APPROCHE D’AUDIT INTERNE CENTREE SUR LE CLIENT ............................................... 65 ENCADRE 12 : ATTITUDE DE LA BRI FACE AUX INFRACTIONS AUX CONTROLES .......................................................... 68 ENCADRE 13 : MODIFICATIONS APPORTEES

S’agit-il de : – se prononcer sur l’efficacité de ces systèmes, impliquant ainsi de disposer d’un système d’évaluation s’appuyant sur un référentiel reconnu tels que le « Cadre de référence de l’AMF » ou « Le guide de mise en œuvre simplifié », le « Coso Report II » ou le « Turnbull Guidance » ; – ou s’assurer simplement de l’existence d’une procédure d’identification des risques et de la présence de contrôles pour les couvrir ? Clairement, ce débat n’est pas neutre sur la responsabilité du comité

Caisses Villageoises – exemple : les CVECA du pays Dogon en 1986), pour d’autres enfin, elles étaient rattachées à des projets de développement rural gérés par des ONG opératrices avec un volet crédit. D’emblée, ces IMF se sont distinguées par deux approches différentes : - les unes, dans la logique « Grameen bank » se positionnant en « distributrices » de micro crédits (essentiellement solidaire), les autres axant démarche sur la pédagogie de la logique de l’épargne comme préalable à l’accès au

Pauvreté, Cerp Gala Letu. Il présente l'institution en étude, son historique, son dispositif du contrôle interne et son évaluation. CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE I.1. Définition Le contrôle interne se définit comme étant une approche structurée de la gestion de l'entreprise qui nécessite un système complexe comprenant : -des activités opérationnelles, fonctionnelles et administratives qui ajoutent de la valeur en fonction des besoins internes et externes. -des systèmes de contrôle

permanente de l’environnement micro et macro-économique, du contexte réglementaire et des conditions d’exploitation, il est nécessaire de disposer de méthodes permettant d’identifier et de maîtriser les risques spécifiques liés au changement » (Cf COSO 1) .[3] Sur ce point Octave Geliner souligne le défi au management que représentent : - les nouveaux risques marchands et industriels : (choix techniques, produits et procédés, coût élevé de changement de structures rigides, investissements

commissaire aux comptes. En d’autres termes quelles sont les procédures administratives, comptables et financières à adopter dans le cadre de cette évaluation. C'est la raison pour laquelle nous avons jugé nécessaire de traiter en première partie les approches théorique et méthodologique du module achat qui va consister à montrer que la politique achat est un levier de profitabilité au sein de l’entreprise, et enfin dans une deuxième partie, nous allons essayer d’évaluer les procédures d’achat de la société

développement du Groupe pourraient s’en trouver affectés. LVL Médical a initié fin 2006 un processus de gestion de ses risques majeurs en France, puis en Allemagne dès 2008, dont la méthodologie s’est largement appuyée sur les préconisations du référentiel COSO 2* et mis à jour suite aux différentes préconisations de l’AMF en 2007 puis 2010. Ce processus a impliqué les principaux responsables et a abouti à une cartographie identifiant les risques majeurs du groupe, évalués selon leur probabilité d’occurrence

Institut National Polytechnique ฀ de Toulouse (INP Toulouse)
฀ ฀ ฀ Systèmes Industriels ฀ ฀ ฀ ฀฀ ฀ Guillaume ฀MARQUES ฀ vendredi 10 décembre 2010 ฀ ฀ ฀฀ ฀ ฀ Management des risques pour l'aide à la gestion de la collaboration au sein ฀ approche par simulation d'une chaîne logistique: une ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ (EDSYS) Systèmes ฀ ฀ ฀ ฀ Centre Génie Industriel, Ecole des Mines d'Albi Carmaux - IRIT, Toulouse ฀ ฀ ฀ Jacques LAMOTHE(Directeur) Caroline THIERRY et Didier GOURC (Co-directeurs) ฀ Yannick฀