La Decentralisation Selon Sloan

ne doit-elle sous-traiter que ce qu’elle sait bien faire, afin de garder un pouvoir de contrôle suffisant sur ses fournisseurs ? La relation de sous-traitance, dans le domaine des transports terrestres, est une relation instaurée depuis longtemps selon des modalités qui, pour partie, restent typiques d’une relation classique entre donneur d’ordre et sous-traitant. Cette problématique de la soustraitance, classique si elle est envisagée dans des environnements relativement stables, l’est moins lorsque

structure par divisions. 1921 : Du Pont, très lié à GM adopte à son tour une structure par divisions débouchant sur des centres de profit. On apporte ainsi une réponse satisfaisante au besoin paradoxal et simultané d'autonomie et de synergie ou de décentralisation accompagnée d'une recentralisation. Les cadres de ces entreprises découvrent les pressions résultant d'une injonction paradoxale du type: "je vous donne l'ordre d'être autonomes et responsables". 1923 : GM mensualise les budgets commerciaux et

Quel objectif ?! 1) Objectif lucratif ou non lucratif 2) La production marchande et non marchande 3) Satisfaire les actionnaires ou d’autres parties prenantes C.La diversité des représentations! 1) Le modèle de MORGAN 2) Intitulé exacte des 8 modèles selon MORGAN 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 14 14 III.CLASSIFICATION! Vidéo : Michael PORTER - clinton global initiative Vidéo A.Les organisations publiques! B.Les organisations privées à but non lucratif! C.Les organisations

certaines caractéristiques d’un Etat fédéral, depuis la mise en œuvre du programme de décentralisation de 1997 en Ecosse, au Pays de Galle et en Irlande du Nord.
Les services de l’Etat sont assurés par les ministères et agences. Il n’existe pas de représentation du gouvernement central à l’échelon local, mais les services de l’administration centrale sont répartis sur l’ensemble du territoire.
Au niveau régional, selon les régions, il existe depuis 1999 différentes institutions, dotées de compétences

...................... 43 L’application mobile métier pour digitaliser vos processus d’entreprise GUIDE 2020 5 Au cours des cinq dernières années, rien n’a été davantage débattu que le thème de la transformation digitale. À tel point que selon Netwrix, en 2020, la transition numérique est une priorité pour 88% des entreprises françaises. Il est clair que les responsables essaient de perfectionner leurs compétences et de former leurs équipes afin d’atteindre des objectifs commerciaux ambitieux

Associations de prévisions glissantes et d’objectifs relatifs ...... Section 4. Synthèse : pistes pour améliorer la planification ............... A - Faire des compromis entre les différents objectifs du budget .... B - Faire des « budgets » différents selon les objectifs poursuivis ... C - Déconnecter la fixation des objectifs de la construction des prévisions ............................................ 14 SOMMAIRE D - Améliorer la coordination et l’apprentissage en limitant les pertes d’incitation

Associations de prévisions glissantes et d’objectifs relatifs ...... Section 4. Synthèse : pistes pour améliorer la planification ............... A - Faire des compromis entre les différents objectifs du budget .... B - Faire des « budgets » différents selon les objectifs poursuivis ... C - Déconnecter la fixation des objectifs de la construction des prévisions ............................................ 281 282 283 283 14 250 253 263 265 270 270 273 276 277 278 284 288 292 295 295 296 297 298 298

contrôle de gestion subit depuis quelques années de profondes transformations : • Durant les années quatre-vingt, de nombreuses critiques ont été exprimées à l’égard du contrôle de gestion et du calcul des coûts (voir notamment Johnson et Kaplan, 1987). Selon ses détracteurs, il aurait entraîné les entreprises occidentales à prendre de mauvaises décisions économiques qui auraient contribué à leur déclin. Peters et Watermann (1982) dans « Le prix de l’excellence » ont même proposé de recentrer les démarches

gestion subit depuis quelques années de profondes transformations : • Durant les années quatre-vingt, de nombreuses critiques ont été exprimées à l’égard du contrôle de gestion et du calcul des coûts (voir notamment Johnson et Kaplan, 1987). Selon ses détracteurs, il aurait entraîné les entreprises occidentales à prendre de mauvaises décisions économiques qui auraient contribué à leur déclin. Peters et Watermann (1982) dans « Le prix de l’excellence » ont même proposé de recentrer les démarches

connaissances et dynamise ces réseaux relationnels favorisant une « vision intégrée » des situations de gestion. Le rôle de ces groupes, au-delà de la complémentarité des compétences nécessaire à l’action, est de dynamiser l’apprentissage mutuel selon deux axes : dans le sens de l’action vers la connaissance au niveau de l’échange de l’expérience favorisant les représentations partagées et la création d’un « capital cognitif » propre à l’organisation mais aussi de la connaissance vers l’action,