La Decentralisation Selon Sloan

qu’il permet. La gestion autonome se réalise grâce à des indicateurs opérationnels de suivi et à un système d’incitation (rémunération spécifique). c) L’approche néo-classique de la décentralisation contrôlée (ou coordonnée) : Pour faire face à la multiplication des activités, à la diversification géographique, Sloan préconise une réorganisation de la chaîne d’autorité grâce à une délégation coordonnée (responsabilisation individuelle du délégataire). Recherche d’un équilibre entre autonomie et synergie

autour de lui le courage et doit prendre des initiatives ». Pour Fayol le travail est noble. 8. La clarté de la hiérarchie Idée qu’il doit exister une chaîne hiérarchique claire respectant le principe d’unité de commandement. 9. La décentralisation du pouvoir Ici Fayol revient sur la question de l’autonomie des décisions des niveaux inférieurs. Ce qui veut dire que si un échelon de la hiérarchie es toujours responsable des actes des échelons inférieurs, il doit cependant laisser des initiatives

également une opportunité pour Colas dans ces pays. En 1996, grâce au rapprochement avec la SCREG : le groupe constitue alors un pôle routier sans équivalent sur le marché mondial. En 1998, nouveau développement aux Etats-Unis. HRI Inc., Nello L Teer, Sloan, Reeves, Sully-Miller, Blue Diamond deviennent des filiales du groupe Colas. En 1999, Smac, spécialiste dans le domaine de l’étanchéité, rejoint le groupe. En 2000, Colas s’implante en Afrique du Sud et an Namibie. Il rachète Perrier et Axima.

Définition du commerce électronique et des frontières de l’étude Le rapport Lorentz présente une définition très large du commerce électronique (voir figure1). Ainsi, il propose de considérer trois dimensions des échanges commerciaux sur Internet selon les parties prenantes à cet échange : • L’échange entre un site et un client terminal (le B to C pour Business to Consummer), • L’échange entre deux entreprises (le B to B ou Business to Business) • L’échange entre l’état et les

tableaux Tableau 1 : Idées principales et expressions aux alentours de l’organisation virtuelle (selon différents auteurs) .................................................................................................................... 26 Tableau 2 : Définitions de l'organisation virtuelle .......................................................................... 29 Tableau 3 : L’organisation virtuelle selon deux principales perspectives ..................................... 39 Tableau 4 : Délais et

la planification : 50 a. Outils d’analyse stratégique : 50 b. Outils de planification opérationnelle 50 Partie 2 : La gestion budgétaire : 51 I) Le pilotage par les budgets : 51 a. La budgétisation : 51 1) Budget et décentralisation : 51 2) Procédures de mise en œuvre : 51 b. Le contrôle budgétaire : 52 II) L’analyse de l’écart sur résultat : 52 a. Le principe du contrôle budgétaire 52 1) Définition 52 2) Etablissement des écarts 53

réfractaires, les emballages et le douci poli des emballages. Les charges correspondantes à chacun de ces services sont classées par nature et ventilées ensuite entre les produits. Ainsi, pour les halles à Glace, les différents coûts sont répartis selon les grandes catégories ci-dessous : 1 Archives Saint-Gobain. CSG 4/289. Dossier prix de revient 1933, 4 vol. 322 • la main d’œuvre : elle comprend la main d’œuvre de fabrication mais aussi celle du magasinage et celle des frais généraux

promotion interne 22 II) GENERALITES SUR LE MANAGEMENT 22 1) Définition générale du management 22 2) Historique du management 23 3) Le contexte du management 23 4) Facteurs de motivation des personnes – Pyramide de Maslow 23 5) Le management selon plusieurs auteurs 26 6) Les différents types de management 28 a) Management participatif 28 b) La vision de R. Likert 28 c) La vision de Lewin 29 d) La vision de Mac Gregor 29 e) La vision de Blake et Mouton 29 II) LE MANAGEMENT AU NIVEAU DE

montrent le potentiel de cette théorie pour comprendre et analyser les rôles socio-organisationnels de la comptabilité de gestion dans l’entreprise. Ainsi, Macintosh & Scapens (1991) ont mobilisé la théorie de la structuration pour expliquer comment Sloan au début des années 30 a réussi à mettre en place un nouveau système de contrôle financier fondé sur la notion de ROI chez Général Motors (GM). Ces auteurs ont comme objectif de démontrer que la théorie de la structuration permet de faire évoluer la

comportements. Dans cette perspective il y a deux courants théoriques qui expliquent la formation des structures : • le courant des les historiens d'affaires : pour eux ces structures sont inséparables des managers et peuvent modifiés selon leur volonté ; c'est le principe de discrétion manageriale. • Le courant des théoriciens relativistes : ils expliquent la formation des structures par référence à un principe de déterminisme contextuel et rajoute aux théories classiques et et