La Fidélisation Des Salariés

dans la première les activités concrètes à réaliser puis dans une seconde les compétences qui y sont rattachés. Une fois la liste de missions effectuées, il est nécessaire de décliner celles-ci sous la forme d’activités concrètes afin que le futur salarié puisse appréhender au mieux les taches qui lui incombent. Exemple : Mission : Gestion administrative courante de l’association Activités concrètes : • Réceptionner le courrier quotidiennement • Classer le courrier • Faire l’accueil téléphonique

Marque Employeur – Marketing RH : BIOCORDIS Biocordis France est une PME de 40 salariés spécialisée dans la vente, la maintenance et l’étalonnage de matériel médical et paramédical. Dans un contexte où la Marque Employeur semble exclusivement réservée aux grands groupes, Guy CRISTIAN, PDG-fondateur de l’entreprise, nous donne ses perceptions sur le Marketing RH. Que vous évoquent les notions de « Marque Employeur » et de « Marketing RH » ? De mon point de vue, ces concepts ne sont pas connus

programme : 4-1 La production et l’organisation du travail Axe(s) de réflexion : L’organisation du travail Connaissances mises en œuvre : Les moyens : la flexibilité Titre de l’étude : Quels sont les avantages et inconvénients du télétravail pour le salarié et pour l’employeur ? Objectifs de l’étude : plan non détaillé de l’étude Référence des sources utilisées : Deux, trois voire quatre documents maximum (internet, recherche documentaire) magazines, journaux, PFMP… Supports présentés : Résumé des

recours à la structure interne peut être plus efficace que le recours au marché externe. Derrière la pertinence d’une politique de mobilité, la question qui est posée est celle de l’intérêt d’une entreprise à construire une relation durable avec ses salariés. Si les entreprises ont de plus en plus recours à des politiques de mobilité, c’est qu’elles attendent que celles-ci soient efficaces et présentent un certain nombre d’avantages. Cependant, on constate également que la mobilité présente des effets

L’enquête de l’Observatoire de la PME8 réalisée en 2003 montre que les dirigeants d’entreprise sont satisfaits de leur situation en général, de la qualification de leurs salariés, de leur motivation et de l’ambiance de travail. Les thèmes qui les intéressent le plus concernent la gestion globale du personnel ainsi que la fidélisation des salariés... Malgré cela, les PME sont capables d’innover dans le domaine de la gestion des ressources humaines (Trouvé, 2004). 6 INSEE Première, n° 695, janvier 2000

polyvalence autant horizontale que verticale des salariés et système de contrôle tout au long de la chaîne de production. L’ensemble des salariés bénéficient donc d’un effet d’expérience, l’entreprise est protégée de certains problèmes tels que l’absentéisme ou les défauts de marchandise. Pour atteindre des performances élevées le modèle de management Japonais axe sa production autour de l’amélioration permanente de la qualité et de l’implication de ses salariés. L’ensemble des opérations ayant pour but

FORCES FAIBLESSES - Grande entreprise : 2300 salariés - Leader du marché - 600 millions de dollars de CA - Savoir faire - Travail en équipe - Informatique décisionnelle : spécialité de HBS - Difficultés à recruter du personnels compétents - Hiérarchie mal organisée - Manque de cohésion OPPORTUNITÉS MENACES - Marché dynamique du secteur de l'informatique décisionnelle - Vis à vis de la crise le marché est prometteur - De grands groupes investissent dans ce secteur - Forte concurrence

les différentes fonctions concernées. La gestion des talents tend à assurer le recrutement ainsi que la fidélisation des salariés d'une entreprise. Cette gestion des compétences peut s’avérer risquée en période de crise si une réduction d’effectif est mal maîtrisée. Une autre partie de la gestion des talents réside dans la difficulté à trouver des candidats qualifiés. En effet, peu de salariés en interne ou de candidats à l’embauche sont susceptibles de révéler un potentiel et le taux de turn over

l’artisanat avec 7% des entreprises en France. Son Chiffre d’Affaires global s’élève à 5,64 Milliards d’euros. Avec plus de 70000 établissements, la coiffure reçoit près d’un million de clients chaque jour. 160000 actifs dont près de 111 800 salariés sont chaque jour au service des français. Ils accueillent les français dans quelques 60 000 salons et sont plus de 10 000 à se rendre à leur domicile ou dans des maisons de retraite ou hôpitaux. Il y a 1,69 salon pour 1 000 habitants en secteur rural

2008 Répartition du CA Carrefour après fusion • Principaux actionnaires Carrefour – 13% famille Halley : fondateur en 1961 du groupe Promodes – 10,7% fond d’investissement Blue Capital contrôlé par le groupe Arnaud et Colony Capital – 1% salariés de l’entreprise – Le reste correspond à du capital flottant • Des rumeurs fréquentes de rachat par des groupes étrangers (WalMart) • Des changements à la direction de Carrefour – Daniel Bernard remplacé par l’espagnol José-Luis Duran en 2005