La Firme Manageriale

valeur | C) TI et avantage compétitif La Chaîne de valeur • Activité primaires : raison d’être principale de l’entreprise • Activité de soutien : Structure de l’entreprise qui permet la réalisation des activités primaires Infrastructure de la firme Activités de soutien Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnement Logistique Production Logistique entrante sortante Marketing Vente Services Valeur perçue par le client Activités primaires Source : d’après

prodigieuse et n’a que peu d’équivalent. Une réussite qui pourrait s’expliquer entre autres par un réseau de diffusion publicitaire fulgurant, des employés œuvrant pour leur propre réussite et choyé par leur société, ainsi qu’une fabuleuse invention managériale : les fameux 20% de temps accordés aux employés pour des travaux de recherche personnels.  c) Une explication à cette réussite ? Nous pouvons effectivement tenter d’expliquer l’extraordinaire réussite de Google en quelques points stratégiques

dire à la façon dont il se situe dans l’univers de la Finance : A-t-on une perception et une compréhension de l’ensemble de l’univers ou se spécialise-t-on plus ou moins tôt dans l’étude d’une de ses « planètes », que l’on pourra appeler « Finance managériale » ou « finance scientifique », « finance d’entreprise », « finance de marché », « finance internationale », modélisation des comportements et des pratiques de gestion et de régulation de « la banque » ou de l’ « entreprise d’investissement » ou

Pour Chandler et le courant des historiens des affaires, les structures sont inséparables des managers et ces derniers peuvent les modifier de par leur volonté. La formation des structures s’explique par référence à un principe de « discrétion managériale »2. Chandler a donc constaté dans son étude que la diversification des activités produits/marchés est suivie par des changements structurels sous forme de création de structures divisionnelles. Il établit un lien entre comportement stratégique et

discrétionnaires des dirigeants, qui inspirés d‘opportunisme, optent pour les choix comptables et fiscaux qui leur permettent de s‘approprier de la richesse et de réduire au maximum le fardeau fiscal. L‘étude porte sur un échantillon composé de 234 observations firme année sur la période 2003 – 2009. Les résultats confirment l‘hypothèse selon laquelle les firmes incitées à pratiquer la gestion des résultats et la gestion fiscale, voire même les deux pratiques combinées à la fois, enregistrent des divergences discrétionnaires

l’organisation figée. Ces procédures peuvent être formalisées par l’obtention d’une certification ISO 9001 I. LA MISE EN PLACE DE L’ECONOMIE DE LA CONNAISSANCE. B. La mise en place dans l’entreprise. 2 – Les préoccupations managériales. Evolution des préoccupations managériales. Création de 7 nouvelles pratiques regroupées en trois catégories :  I. LA MISE EN PLACE DE L’ECONOMIE DE LA CONNAISSANCE. C. Les conséquences sur l’économie et sur les entreprises. 1 – Conséquences sur l’économie

collecter les capitaux nécessaires ? Quelle structure juridique envisager ? Quelles options organisationnelles mettre en oeuvre ? Alors que la logique entrepreneuriale s’appuie sur la recherche d’opportunités et la prise de risques, la logique managériale vise à optimiser l’allocation des ressources dans une optique de continuité d’exploitation.  Finaliser, mobiliser et évaluer La finalité de l’entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés

Pour Chandler et le courant des historiens des affaires, les structures sont inséparables des managers et ces derniers peuvent les modifier de par leur volonté. La formation des structures s’explique par référence à un principe de « discrétion managériale »2. Chandler a donc constaté dans son étude que la diversification des activités produits/marchés est suivie par des changements structurels sous forme de création de structures divisionnelles. Il établit un lien entre comportement stratégique

a) La fusion-absorption ou la fusion-annexion Contrairement à la fusion par création de société nouvelle, la fusion-absorption regroupe des entreprises de tailles différentes. Cette opération se traduit par une augmentation du capital de la firme absorbante et la disparition de la personnalité juridique des firmes absorbées. Elles visent la même logique : prise du contrôle intégral ou partiel sur le patrimoine ou le capital d'une autre société. B) Le niveau d'activité des entreprises

due par plusieurs problèmes comme la récession pendant les années 1979 et 1982, et aussi l’échec de certaines entreprises et le retrait de certains associés. La logique de Virgin au niveau organisationnel, Branson prône la responsabilisation managériale et l’autonomie décisionnelle pour chacune des entités du groupe. Chacune fonctionne indépendamment des autres, de ce fait on le compare à un Keiretsu, japonais. Cela créé une forte culture d’entreprise où l’adhésion des salariés est recherchée