La Grh Dans Les Pme

l’international. • Contrôle de l’image. • Repose sur la notoriété de l’entreprise ou sur des procédés transférables. • Montage juridique difficile. 3 le portage Cette technique appelée « piggy back » en anglais, consiste pour une entreprise, souvent une PME, de bénéficier du réseau de distribution et du savoir-faire d’une grande entreprise déjà implantée à l’étranger. Dans ce contrat de représentation, le porteur est rémunéré pour une commission sur les ventes et peut ainsi offrir des produits complémentaires

à une GRH formalisé  et une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ( GPEC) , avec la mise en place d’un petit nombre de procédures garantissant la qualité et la transparence des ces mêmes relations. Or, de nos jours, la réussite d’une entreprise passe aussi par une bonne gestion des hommes. Dans une structure d’importance moyenne, l’échec d’un seul collaborateur, l’absence d’une compétence peuvent conduire l’entreprise tout entière à la faillite. Dans ce contexte, la GRH devient

concurrentiel" (Teece, Pisano et Shuen, 1997 ; Leonard-Barton, 1992 in Vezina 2002). Elles "présentent la caractéristique de pouvoir transformer les savoir-agir de l'organisation ou à en générer de nouveaux" (Barlatier, Lambert et Rousseau, 2008). Parlant des PME, certains noteront que pour acquérir un avantage concurrentiel, il ne leur "suffit plus de posséder des actifs ou des compétences difficiles à reproduire: il leur faut également posséder les compétences requises pour assurer le maintien de cet avantage

            La  GRH  et  la  diversité                                                               Master  1  –  Promotion  2011  -­‐  2013   Enseignant  tutrice  :  Nathalie  Chelin     1 I. Sommaire     I.   Sommaire  ........................................................

interorganisationnel |8 |3 | |Contrôle au sein des groupes |3 |2 | |Contrôle de gestion des PME |3 |0 | |Épistémologie, enseignement |0 |5 | D’emblée, quatre catégories se distinguent :

Diversité et performances humaines : le management stratégique des ressources humaines 12. 34 13. Les enjeux en termes de GRH décrits plus hauts peuvent se traduire en enjeux stratégiques pour l’entreprise, enjeux susceptibles d’impacter la performance des entreprises. Nous avons détaillé au début de cet article les enjeux des politiques de gestion de la diversité en termes de GRH, mais les données issues des deux études financées par la Commission européenne permettent de préciser les principaux avantages

pratiques fonctionnelles des services de l’entreprise, les relations entre ces derniers, ainsi qu’avec les clients, les fournisseurs, etc… 1. LE SYSTEME ENTREPRISE Classification des entreprises • Le statut juridique et la taille  SA, SARL,  TPE, PME, ETI, GE, • Le mode de production  Production à l’unité  Production en série  Production en continu • La nature des activité  Secteur primaire  Secteur secondaire  Secteur tertiaire 1. LE SYSTEME ENTREPRISE Classification des entreprises

s’avérer pertinentes au fonctionnement efficace de l’ensemble de l’organisation.  Ainsi, il mène des études sur les indicateurs de difficultés de fonctionnement, comme le taux d’absentéisme, le taux de roulement des effectifs ou turn-over, etc.  La GRH participe également à la conception et à l’élaboration de politiques et de programme en RH. Ainsi les responsables peuvent jouer un rôle quant à l’orientation et à la planification globales de l’organisation en coopérant avec d’autres membres du management

rémunération, l’évalua3tion ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois des compétences et des carrières, la formation, la et négociation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant le licenciement)… 2- Objectifs La GRH a pour objectifs principaux : D’attirer pour l’organisation des candidats qualifiés De maintenir dans l’entreprise des collaborateurs qui lui apportent une valeur ajoutée correspondante à ses besoins D’accroître la motivation du personnel De favoriser

L’éclatement des modèles en GRH :l’explication par la contingence, son intérêt et ees limites Jea a NIZE7 et E'raoçoîs PGCHa ULT L’écÎatemesl actuel des politiques de GRH vient heurter de ple in fouet les pré ücipes un iversalisles de management et leurs coroliaires en termes de èesï prncriees (AG RH, 1993). Un tel éclatement peut être envisagé de diffêrenies mal iéres: ceria ins n’hés iteront pas à poner des jugements sévères sur la discontlnuilé et/ou la