La Grille De Blake Et Mouton

prendre en compte les autres paramètres nécessaires à l’atteinte finale de performance. L’un des exemples les plus visibles de l’absence d’automatisme entre bien-être et performance économique est la grille managériale de CITATION BLA62 \l 2057 (BLAKE, MOUTON and BIDWELL 1962). Dans cette grille d’analyse les auteurs ont classé le type de management selon la priorité donné aux résultats d’une part et de la priorité donnée au bien-être de ses salariés de l’autre. Si l’on s’intéresse au style de

conformité des individus est fonction du moment à partir duquel ils arrivent dans le groupe. Les recherches sur les caractéristiques de la situation consistent à cerner dans quelles situations les individus se conforment le plus ou le moins. Blake, Helson et Mouton (1957) ont montré que la conformité était plus importante lorsqu’une tâche était difficile et ambiguë que lorsqu’elle était simple à réaliser. 2.1.4 L’ INTERPRETATION DE LA CONFORMITE La conformité est le résultat d’un besoin de repérage

d’attitudes coopératives de la part du personnel et donc de meilleur relation de travail. Entre 1950 et 1970, différents auteurs ont essayé d’évaluer les interactions existants entre chef et subordonnés. On peut citer en particulier Blake et Mouton qui ont construit une grille d’analyse permettant de mesurer le comportement des managers selon deux variables : - Leur implication pour la production - Leur implication pour le personnel, le comportement souhaitable étant une implication maximale

conformité des individus est fonction du moment à partir duquel ils arrivent dans le groupe. Les recherches sur les caractéristiques de la situation consistent à cerner dans quelles situations les individus se conforment le plus ou le moins. Blake, Helson et Mouton (1957) ont montré que la conformité était plus importante lorsqu’une tâche était difficile et ambiguë que lorsqu’elle était simple à réaliser. 2.1.4 L’ INTERPRETATION DE LA CONFORMITE La conformité est le résultat d’un besoin de repérage

pouvoir de décision aux subordonnés ou prend certaines décisions en accord avec eux). L’échelle de Likert apparaît comme insuffisante, les styles de directions ne peuvent pas se réduire à quatre approches aussi pertinentes soient elles. La grille de Blake et Mouton Style 1.1 ‘’laissez faire’’ : Situation où le management des hommes et de la production est très réduit. Système peu efficace et faible dynamisme Style 9.1 ‘’style directif’’ : L’accent est mis sur la production. L’homme n’est présent qu’à

organisations. Cependant, tous ne l'exercent pas de la même manière. Le style avec lequel un dirigeant exerce son pouvoir va déterminer la motivation des salariés. Plusieurs auteurs ont modélisé les styles de direction d'organisations. En 1967, R. Blake et J. Mouton ont mis en évidence que l'activité d'un dirigeant ou d'une équipe dirigeante repose toujours sur deux dimensions complémentaires : la dimension technique (ou de production) et la dimension humaine (ou relationnelle). À partir de cette constatation

pouvoir de décision aux subordonnés ou prend certaines décisions en accord avec eux). L’échelle de Likert apparaît comme insuffisante, les styles de directions ne peuvent pas se réduire à quatre approches aussi pertinentes soient elles. La grille de Blake et Mouton Style 1.1 ‘’laissez faire’’ : Situation où le management des hommes et de la production est très réduit. Système peu efficace et faible dynamisme Style 9.1 ‘’style directif’’ : L’accent est mis sur la production. L’homme n’est présent

les décisions. - Style participatif : les individus sont constitués en équipes qui contribuent véritablement à la prise de décision ; la coopération est forte ; l’esprit d ’équipe développé ; l’information circule librement. • La grille managériale de BLAKE et MOUTON (1964) : croise l’intérêt porté par le dirigeant aux hommes et aux tâches. • L ’existence d ’un continuum des styles 113 3.2. Le contrôle du pouvoir des dirigeants • 3 facteurs principaux : - le cadre institutionnel : lois, règlements

choisis.» En effet, la performance d’une entreprise renvoie au comportement du manager et plus généralement aux méthodes de management, c’est pour cette raison que l’on dit que la performance est subjective. A la fin des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille managériale s’inscrivant dans un courant de pensée dit situationnel. C’est une approche comportementaliste cherchant non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais leurs comportements et styles de conduite. (Voire

situer le style de direction dans la grille managériale de BLAKE & MOUTON. Le management institutionnel semble être en parfaite adéquation avec le but recherché. On peut ensuite par le biais de mesure d’intégration plus approfondie ainsi que l’adhérence du personnel à une culture d’entreprise, espérer atteindre le niveau 9.9 de la grille managériale, qui est l’aboutissement