La Hiérarchie Des Forces Concurrentielles

Chaque entreprise adopte son propre mode de management, elles fonctionnent différemment en fonction de leur environnement. L’environnement Tout ce qui est en dehors de l’entreprise et la confrontation de ces différents facteurs permet de révéler ses forces, ses faiblesses, de mesurer sa capacité de réaction, d’anticipation. Le fonctionnement et le management s’adapte à l’environnement Les contraintes subies par l’entreprise ou les opportunités qui lui sont offertes sont plus ou moins fortes en fonction

de l’entreprise ou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le but d'améliorer sa position dans son environnement concurrentiel. » Certaines enquêtes montrent que les entreprises ont encore du mal à s’approprier ce concept. Il faut que les entreprises prennent conscience de l’importance de l’information (l’obtenir comme la conserver) car c’est la clé de tout succès.

Concernent les orientation à long terme de l'entreprise. On est sur une vision, une orientation au delà de 5 ans. * Concernent le périmètre d'activité. * Ont pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel. * Résultent pour partie des caractéristiques de l'environnement concurrentiel. * Sont construites à partir des ressources et compétences de l'organisation. * Implique une allocation des ressources. * Sont un compromis avec les attentes et intention des acteurs

Nouveaux Développement de marché Diversification En se référant à la matrice d’Igor ANSOFF, au départ ALOGIRENOV s’est spécialisée dans la menuiserie. Elle a concentré ses ressources et ses compétences sur ce métier pour y renforcer son avantage concurrentiel. Trois voies stratégiques correspondent à la spécialisation :  La spécialisation par développement de produits : peu à peu ALOGIRENOV a développé sa gamme de produits (portes, volets, clôtures …)  La spécialisation par développement du marché

diagnostic stratégique, on constate les, forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces suivantes : |Forces |Faiblesses | | | | |- La fusion assoit la position d’HBS parmi les leaders du secteur. |- Hiérarchie mal définie avec les «ex-Holy» et

de Porter et l’hexagone sectoriel Le modèle des 6 forces de Porter permet de déterminer la capacité à dégager un profit. En effet, si toutes les forces sont élevées, le profit est limité. Il convient donc de hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès de l’entreprise, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. Intensité concurrentielle : elle est très forte dans le secteur du surf. On dénombre

communiquer, coordonner et contrôler ) Le manager cherche à optimiser les moyens à mettre en œuvre pou atteindre les objectifs de l’organisation. Drucker dit que « le management vise à rendre les individus capables de performances communes à rendre leurs forces efficaces et leurs faiblesses insignifiantes » (le manager doit fixer les objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former et se former) Fayol : PO3C (Prévoir, organiser, communiquer, coordonner et contrôler)

3. Forces concurrentielles : Le modèle des (5+1) forces de la concurrence b 1. Pouvoir des clients et des distributeurs : Les clients et les distributeurs sont contraints de nouer des relations mutuellement avantageuses avec ses fournisseurs de ciments, d’autant plus que le marché du bâtiment fait l’objet d’une demande de plus en plus recrudescente. 2. Pouvoir des fournisseurs 3. Substituts HOLCIM œuvre dans un climat où l’intensité concurrentielle est relativement

du latin, strategia, qui signifie l’art de combiner l’action des forces militaires pour atteindre un but de guerre déterminé par le pouvoir politique. C’est aussi l’art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but. La stratégie est une notion d’origine militaire. Elle a été définie en particulier par Karl Von Clausevitz, selon lequel la stratégie détermine le lieu et le moment du combat ainsi que les forces nécessaires pour le mener. L’objectif étant l’anéantissement de

causes et les implications économiques. Le modèle d'affaire est universel, et les outils utilisés doivent l'être également. Il explique comment l'entreprise fait de l'argent, car elle a compris comment se positionner pour dégager un avantage concurrentiel, qui ne dépend ni du produit, ni du marché. Il explique comment l'entreprise optimise sa création de valeur (quelles sont les parties prenantes qui rapportent le plus : exemple de la concurrence et du fournisseur de plastique). Par exemple,