La Hiérarchie Des Forces Concurrentielles

Phase 1 : L’analyse stratégique : * Définition de la mission et objectifs à long termes * Analyse de l’environnement compétitif externe ; but déterminer Menaces et Opportunité * Analyse environnement opérationnel interne (déterminer Forces et Faiblesses de l’entreprise). (Les différentes phases sont interactives) Phase 2 : le choix des stratégies : Sélection des stratégies, qui en partant des points fort et en protégeant les points faibles, visent à tirer un avantage des opportunités

environnements industriel et financier. 1) Tenter de comprendre le comportement de la firme fait nécessairement et simultanément appel à la dimension organisationnelle de la firme, au fonctionnement des activités industrielles et des mécanismes concurrentiels et de coordination. Sont concernées toutes les formes de coordination utilisées par la firme visant à réguler les transactions de manière plus stable que ce que permet le mécanisme de marché. Si l’on réduit la relation de la firme au marché à

Objectif Le cours Analyse Stratégique suppose que vous avez bien compris la structure du secteur, et le comportement des concurrents, et étudie comment on peut transformer cette compréhension en avantage concurrentiel durable et soutenable. Avantage concurrentiel L’avantage concurrentiel est obtenu par les organisations qui sont capables de développer des capacités stratégiques valorisées par les clients et difficiles à imiter par les concurrents. La capacité stratégique : est le niveau

Le marché a des exigences et les produits doivent être fiables et compétitifs en ce qui concerne la qualité et le prix. Le diagnostic économique doit donc répondre à une double interrogation: les produits sont-ils compétitifs? L'environnement concurrentiel menace -t –il le marché traditionnel de l'entreprise? 1- Marché et clients Il faut s'efforcer d'apprécier la demande potentielle, ses tendances d'évolution, les besoins à satisfaire afin d'adapter les produits. Pour ce faire nous analyserons

PDM des marques nationales, de la marque repère et de la marque éco+ au sein du magasin : | Marques nationales | MDD | Eco+ | Part en volume | 61.05% | 25.23% | 13.72% | Part en valeur | 75.18% | 18.12% | 6.69% | * Notre position concurrentielle : notre magasin a réalisé un chiffre d’affaires de 51 850 000 € ce qui lui vaut 16.9% de PDM sur l’année 2007. * La clientèle de l’UC : il s’agit d’une clientèle essentiellement de passage, de tout âge, de tout sexe et de toute catégorie socioprofessionnelle

➢ Etude de cas IKEA Objectifs du cas - connaissance PESTEL - Application porter DAS FCS avantage concurrentiel - Voir une application de la stratégie mise en œuvre - Réfléchir a ce que l’on ferait si on devait manager l’entreprise A quel DAS appartient IKEA ? - Fabrication et distribution de meuble - Croissance forte du marché : 7 % de croissance en 2007, croissance économique, Concurrence - Part de marché faible - Prédominance de

de long voire très long terme et influence directement l’avenir de l’entreprise . Les décisions stratégiques concernent - L’orientation à long terme de l’organisation - Le périmètre d’activité de l’organisation - L’obtention d’un avantage concurrentiel - La réponse aux évolutions de l’environnement - L’exploitation des ressources et compétences de l’organisation (sa capacité stratégique) - La prise en compte des attentes des parties prenantes - La création de valeur au-delà des coûts, selon

fonction des buts de l’organisation) ; - il élimine les facteurs personnels (l’autorité est liée à une fonction, on élimine en principe l’arbitraire du chef) ; - il laisse une liberté au personnel dans la limite des règles ; - il établit une hiérarchie d’emplois claire et il est applicable au travail administratif ; - il permet de recruter selon les qualifications et de contrôler carrières et promotions (le salarié n’est pas propriétaire de son poste).  Critique du modèle bureaucratique :

d'organisation rationnelle en finalité fondée sur le respect des règles et s'affrichant aussi de l'arbitraire. On a des niveaux hiérarchiques: top management, middle management et low management. Pour répartir l'autorité entre le personnel on a une hiérarchie, pour répartir les responsabilités on a une division du travail, pour répartir les règles et les procédures on a une coordination. la naissance des marques: Toutes les usines ont commencé à produire et donc à réduire leur prix. Les usines sont

▪ Etablissements des plans opérationnels ▪ Détermination du budget • Plan stratégique  - Découle directement de la stratégie - But : créer un sens en mettant accent sur origine de l’avantage concurrentiel - Peut indiquer comment les ressources sont allouées ⇨ Donner grandes lignes directrices, plus l’articulation en moyen • Plan opérationnel a court et moyen terme - Savoir ce qui doit être fait, et ce que l’on attend