La Logique Strategique Du Groupe Virgin

COMMERCIAUX Chapitre1 : Le commerce de détail, véritable moteur de la distribution: I- Définitions et concepts de la distribution et du commerce de détail A- La distribution B- Le commerce de détail II- Les dimensions stratégiques du commerce de détail A- La planification stratégique dans le commerce de détail B- Développer une stratégie d’enseigne III- Les outils de gestion du commerce A- La proximité avec le consommateur B- La gestion du commerce de détail Chapitre 2 : Le géomarketing : un

tableaux Stratégique : mode d’emploi Préface Les auteurs   1 Introduction à la stratégie XIX XXI XXIII XXVIII XXXI XXXV 1 1.1 Introduction  1 1.2 Qu’est-ce que la stratégie ?  2 1.2.1 Définitions de la stratégie  2 1.2.2 Les trois niveaux de stratégie  7 1.2.3 Le vocabulaire de la stratégie  8 1.3 La stratégie comme métier  10 1.4 L’étude de la stratégie  11 1.5 Le modèle de Stratégique  15 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 Le diagnostic stratégique  16 Les choix stratégiques  17 Le déploiement

Management Stratégique Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u I.Introduction à la stratégie PAGEREF _Toc417072444 \h 41.Définition PAGEREF _Toc417072445 \h 42.Les caractéristiques distinctives PAGEREF _Toc417072446 \h 63.Les trois niveaux de stratégie PAGEREF _Toc417072447 \h 84.Les buts fondamentaux de l’organisation PAGEREF _Toc417072448 \h 95.Les composantes de base PAGEREF _Toc417072449 \h 116.L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072450 \h 12PARTIE 1 : Le Diagnostic Stratégique PAGEREF _Toc417072451

Connaître les consommateurs.  Mesurer l’impact et l’efficacité des politiques marketing mises en œuvre. Le marketing stratégique :  Définir les objectifs à atteindre.  Définir les moyens à mettre en œuvre.  Choisir les marchés visés.  Déterminer les cibles.  Déterminer le positionnement . Le marketing opérationnel :  Mettre en œuvre les décisions du marketing stratégique.  En utilisant les variables du mix.  Etablir des outils de gestion et de contrôle. Processus de gestion du marketing

redonner de la valeur ajoutée à leur offre Fleuron du groupe WPP, Ogilvy, l’agence mondiale aux clients prestigieux (Vodafone, Perrier, Vittel, Vuitton, Unilever (Dove), American Express, IBM, Nestlé Herta…) { ouvert le bal, en visant { changer la perception que certains blogueurs cyniques véhiculent sur l’agence « The big dumb agency » (la grande agence « nigaude »). L’agence { mis l’accent sur sa plateforme de consulting et de planning stratégique « Ogilvy Red » qui rassemble 1200 collaborateurs dans

L’enseignement du management en terminale STG n’est pas un approfondissement des spécialités, mais il fonde le cadre de référence commun. Il pose les connaissances de base en vue de la poursuite des études. Il développe une approche dynamique. La démarche stratégique constitue un élément commun à de nombreuses organisations, qu’elles soient privées ou publiques. Ces objectifs déterminent les méthodes de travail en supposant : o La collecte, le traitement d’information afin de caractériser les organisations

Etats-Unis, Ryanair tire profit de la libéralisation du ciel en Europe. Il faut croire que le modèle a porté ses fruits, puisqu’en 2004, on dénombrait plus d’une vingtaine de compagnies Low Cost en Europe, dont les plus connues sont Ryanair, Easyjet, Virgin Express, et Skyeurope… Quelles sont les caractéristiques de ces compagnies ? Quels héritages de Southwest sont restés ? Quelles nouveautés ont vu le jour ? Dans cette partie, nous tenterons de lister et décrire les différents principes qui régissent

ELABORER UNE STRATEGIE Thème 3 : Effectuer des choix stratégiques Chapitre 1 : Stratégies globales et stratégies de domaine Le Cas « Jacquemard Olympia » Compétences attendues : – Identifier et expliquer les choix stratégiques d’une entreprise. – Déterminer les alternatives stratégiques possibles pour une entreprise donnée et analyser leurs enjeux. Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise effectue des choix stratégiques au niveau global. Elle définit donc le type de stratégie

Manœuvres stratégiques La FNAC SOMMAIRE INTRODUCTION 1 I. DIAGNOSTIC EXTERNE 2 A. L’ANALYSE PESTEL 2 B. LES 5 (+1) FORCES DE PORTER 5 C. CARTE DES GROUPES STRATÉGIQUES 9 II. DIAGNOSTIC INTERNE 11 A. LES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES 11 B. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS 14 C. LA MATRICE MC KINSEY 15 D. LA CHAINE DE LA VALEUR 17 III. CHOIX STRATÉGIQUES 18 A. LA STRATÉGIE DU GROUPE PPR 18 B. LE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE DE LA FNAC 19 C. OBJECTIFS STRATÉGIQUES POUR LA FNAC 20

face à la concurrence. Des produits d’avenir Leur rôle est de remplacer les produits leaders.  Le positionnement des produits dans la gamme Le produit peut jouer un rôle très différent dans la gamme. La matrice BCG (Boston Consulting Group) permet l’analyse d’un portefeuille de produits. Elle se construit à partir de deux axes d’analyse : • La part de marché relative par rapport à la concurrence ; • La croissance du marché. Chaque produit d’une gamme est placé individuellement