La Maitrise De La Masse Salariale

doit être entendu comme maîtrise et non pas surveillance. Le contrôle de gestion résulte en fait de la délégation de pouvoirs. En effet, étant donné que dans les grandes entreprises, le volume des opérations empêche les dirigeants d’avoir l’œil sur tout ce qui se passe, ils sont obligés de confier une grande partie des tâches opérationnelles à d’autres personnes appelées salariés. Se pose donc le problème de la maîtrise des activités. Comment assurer aux dirigeants la maîtrise des opérations et activités

La notion de prix de marché Le marché mondial des salaires 1 5 5 6 8 10 11 15 19 19 21 33 35 37 41 47 49 52 57 57 60 62 66 66 67 68 V BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION Les outils et méthodes de gestion de la masse salariale L’organisation de la politique salariale annuelle 71 79 84 84 86 98 107 112 112 115 127 130 131 132 134 140 141 144 147 151 152 153 154 154 164 169 173 173 177 179 181 CHAPITRE 2 ■ Définir une stratégie de rémunération globale Construire une stratégie

Pertinents - Situation de travail * Effectif ouvriers par rapport à l’effectif global. * Effectif des ingénieurs / cadres. * Effectif des agents de maîtrise. * Effectif des ingénieurs / cadres hommes par rapport à l’effectif des ingénieurs / cadres. * Effectif des femmes agents de maîtrise par rapport à l’effectif des agents de maîtrise. * Effectif des hommes ouvriers par rapport à l’effectif des ouvriers. * Effectif des salariés étrangers par rapport à l’effectif global. | Indicateurs

49 Section 3 : Audit du recrutement : 51 Chapitre III : Audit de la paie : 55 Chapitre IV : Audit de la rémunération : Section 1 : Audit des politiques salariales : 65 Section 2 : Audit de la masse salariale : 71 Section 3 : Audit de la structure salariale : 74 Chapitre V : Audit de la formation : 76 Conclusion : 86 Bibliographie : 87 L’audit social est une démarche spécifique d’investigation et

Chapitre 2 : La rémunération La rémunération est un enjeux essentiel pour les salariés (rétribution de leur travail) et également pour les entreprises puisque la masse salariale représente environ 70% du CA. L'idée est de mettre en place en système de rémunération qui va minimiser les coûts pour la structure et qui va avoir pour objectif d'influer sur le comportement des salariés. L'entreprise pour optimiser le système, va devoir tenir compte de plusieurs éléments : Il faut que la rémunération

carrières (évolution intra entreprise, de salaire, de statut) Recrutement en externe (surévaluation intentionnelle du niveau demandé) ( la personne correspond aux attentes ( Négociation du salaire et statut (impact sur la masse salariale) ( Installation dans l’entreprise (gestion de l’effectif et des bureaux, mobilier, ordinateur) ( Intégration dans l’équipe (communication, reconfiguration de l’équipe, liens hiérarchiques) ( Evaluation (confrontation

• • Développer la flexibilité de l’outil pour pouvoir s’adapter au profil de la demande et aux contraintes de qualité et de protection de l’environnement. Appuyer la stratégie énergétique du pays à travers l’amélioration de la compétitivité et la maîtrise des coûts de l’énergie. III. Gestion des Ressources Humaines A. Historique La Gestion des Ressources Humaines à la SAMIR a connu des transformations importantes durant cette dernière décennie. Ces transformations sont liées aux mutations

pour l’entreprise, qui ne maîtrise visiblement pas ses coûts, si cette situation perdure elle pourrait être dangereuse pour l’entreprise, et se fera sentir sur le RN. Néanmoins, la valeur ajoutée de l’entreprise reste positive l’activité rémunère donc les facteurs de production. Point positif, l’EBE reste positif et tend même à augmenter, le système de production de l’entreprise est donc rentable. Cependant, nous pouvons remarquer que la suppression de la masse salariale (21204 euros) est la raison

production afin d'en ralentir le rythme, des phénomènes de coulages sur les chaînes de production et enfin des formes assez dures de grèves et de conflits (avec séquestration des dirigeants, fortes mobilisations syndicales). En un mot, le compromis salarial Fordiste a du mal à se reproduire; les salariés rejetant les modalités mêmes de ce compromis entre augmentation des salaires et conditions de travail exécrables. · Ajouté à cela, l'arrivée de nouvelles générations d'ouvriers dans les années 60

dont la rémunération est principalement indexée sur les résultats obtenus, identifie et dégage des économies de charges pour le compte de ses clients, moyennes et grandes entreprises, sans jamais remettre en cause leur organisation ni les acquis salariaux. Présent dans 10 pays dont la France (Espagne, Royaume-Uni, Italie, Pologne, Israël, Belgique, Allemagne, Portugal et le Canada), Alma Consulting Group est plus particulièrement actif dans les domaines des coûts sociaux (réduction et optimisation