La Mobilité Interne Dans Une Banque

stratégie 1. Etre l’enseigne de référence en matière de banque de détail en France  * Ouverture de 50 nouvelles agences d’ici fin 2016 * Création d’une 4ème plate-forme téléphonique sur Bordeaux début 2014 * Lancement courant 2015 d’une agence virtuelle L@-Banque 2. Recherche constante d’amélioration de la rentabilité  * nouvelle gamme assurance vie du Groupe fin 2014 * Bascule de l’outil de traitement informatique * Plan de réorganisation des effectifs 2014/2016

G R O U P E le guide de la mobilité 2 “ Pour gagner notre pari dans les années à venir, nous resterons fidèles à ce qui a fait notre réussite : la motivation et l’engagement des hommes (…) Nous favorisons leur mobilité à l’intérieur du Groupe dans toutes ses composantes ”. extrait du Projet Groupe 3 Avant-Propos 4 La mobilité interne est une priorité pour le Groupe Banque Populaire. Outre les Banques Populaires Régionales, la Banque Fédérale, Natexis Banques Populaires, ainsi que leurs

Introduction Première partie : Mobilité des salariés 1- Définition du concept de la «Mobilité des salariés»  2- Les types de mobilité : a. La mobilité géographique - La mobilité géographique interne - La mobilité géographique externe b. La mobilité professionnelle - La mobilité horizontale - La mobilité verticale 3- Les déterminants de la mobilité des salariés : a. Les

a) Les taux d’intérêt des marchés de capitaux Il s’agit du taux du marché monétaire, du taux du marché obligatoire et du taux du marché hypothécaire. Le taux du marché monétaire est le taux auquel les banques, les institutions financières et certaines entreprises échangent de la monnaie banque centrale contre des actifs à court terme. On distingue le taux de l’argent au jour le jour, le taux à 3 mois, le taux à 6 mois et le taux d’émission de titres négociables. Le taux du marché obligatoire est

- l’objectif interne (la politique monétaire) - l’objectif externe L’objectif interne est aussi le financement d(une économie,c’est à dire le lien entre le taux d’intérêt et les investissement, toutes baisses du i se traduit par une incitation des I. Le i conditionne les mouvements internationaux des capitaux. Dans ce cas ,on raisonne sur un différencie de i. Dans le cadre de les zone € et $, on coupe par i avec € et $ ,c’est à dire le i directeur de la zone € des banques centrales européennes

Elle suppose que la nation ne commerce pas avec le reste du monde ou tout du moins que les échanges sont totalement exogènes, sans aucune in‡ uence sur l’ équilibre interne. Ce n’ évidemment pas le cas. Certes, cette simpli…cation nous a déjà permis de est mettre en évidence les mécanismes permettant d’ amener à un équilibre interne. Il devient toutefois intéressant de se demander comment évolue cet équilibre lorsque l’ intègre explicitement l’ on ouverture des économies. C’ ce que nous est allons

Gestion des Emplois et des Référentiels…………………………………………………….5 e. Service Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences……………………….….5 3) Département Développement RH………………………………………………………………………………….6 f. Service Recrutement et Mobilité……………………………………………………………………………6 g. Service Performances et Compétences………………………………………………………………….7 h. Service Carrières et Développement Professionnel……………………………………………….8 4) Département Formation………………………………………………………………………………………………

196 196 197 202 205 208 211 212 212 215 216 217 217 217 217 219 221 226 4.2.2 La transformation des possibilités de promotion interne 229 229 232 232 234 236 4.2.2.1 La diversification des niveaux d' entrée 4.2.2.2 L' individualisation de parcours erratiques La réussite commerciale ne suffit pas Des carrières incertaines aux fondements flous 4.2.3 L’impératif de mobilités fonctionnelle et géographique pour faire carrière 192 Les mouvements de l'organisation du travail L’ORGANISATION DU TRAVAIL DE

partagés • Optimisation des processus • Economie des temps de traitement • Meilleure maîtrise des coûts • Mutualisation des ressources, harmonisation des savoir-faire • Optimisation de la capacité décisionnelle et du pilotage • Communication interne optimisée avec une information plus riche, plus fiable et plus fluide • Amélioration de la qualité des échanges et une aide à la décision pour tous les acteurs RH • Restitutions adaptées aux différents besoins de la DRH et de ses « clients » •

CAS SABE I. Présentation de l’organisation I.1. Histoire et marchés La Société Aquitaine de Banque et d’Epargne (SABE) est une banque régionale implantée dans trois départements du sud-ouest (Gironde, Landes, Lot-et-Garonne). La SABE est une banque coopérative: son actionnariat est composé de 16 sociétés locales d’épargne dont sont sociétaires les clients, les salariés et certaines collectivités locales. Cette structure mutualiste a une influence décisive sur l’histoire et la position