La Structure Organisationnelle De 3m

existantes sur l’ambidextrie (Tushman et O’Reilly, 1996 ; Gibson et Birkinshaw, 2004 ; He et Wong, 2004 ; Jansen et al., 2005) montrent le lien entre celle-ci et la performance des entreprises et insistent sur l’importance de mettre en place des structures séparées et différenciées, intégrées par les équipes de direction (Smith et Tushman, 2005). Toutefois, elles ne montrent pas concrètement comment articuler différenciation et intégration (Lawrence et Lorsch, 1973), n’analysent pas l’ambidextrie

d’une ressource donnée et sa performance est mal appréhendé et compris. La difficulté est grande de repérer et d’isoler les facteurs qui contribuent finalement à la performance. La réflexion sur les ressources de la performance organisationnelle affirme que les ressources humaines et la manière de les gérer sont en relation étroite avec le succès de l’entreprise. Celle-ci est obligée de rechercher des leviers d’action lui donnant accès aux avantages concurrentiels garants de la pérennisation

culture organisationnelle, les acteurs et les outils et concepts. De ce fait, l’analyse des résultats montre que les deux processus privilégient une orientation client. En positionnant le client en avant-plan, le processus d’innovation va influencer le processus d’amélioration par la mise en place d’une culture permettant la prise de risques et limitant la mise en place d’une structure des processus trop rigide. De son côté, le processus d’amélioration continue apporte une structure dans la gouvernance

années 1970, avec une accélération dans les années 1980 et 1990 en raison de trois phénomènes soit : * Les incertitudes engendrées par un environnement plus complexe; * La nécessité de créer de nouvelles compétences stratégiques et organisationnelles; * La reconnaissance d’une nouvelle intelligence des ressources humaines au sein de l’organisation. Années 60 à 80 : La GRH s’adapte à la stratégie Exemple : Le modèle BCG est basé essentiellement sur une logique financière. Mais

de la transformation du groupe non seulement du point de vue informatique mais aussi du point de vue de son organisation c'est-à-dire de son dispositif organisationnel. La construction d'un système d'information ne se définit pas par la construction t h i t ti technique seule mais é l l i également par d t des caractéristiques organisationnelles et informationnelles. En effet, Alpha ne possède pas d’organisation commune : d organisation  dispersion géographique : 5 usines dans 5 pays avec un siège

C. L’intégration verticale 41 Chapitre 7 : Mise en œuvre de la stratégie : la structure, un élément clé I. Les déterminants de la structure 44 A. La taille 44 B. La technologie 45 C. L’environnement 45 D. La culture 45 II. Les trois structures fondamentales 46 A. La structure fonctionnelle 46 B. La structure divisionnelle 48 C. La structure matricielle 49 III. Les structures composites, internationales et par projets 50 A. L’hétérogénéité 50 B. L’internationalisation

relationnel : Amitié, complicité, conflit interpersonnels,… - Phénomènes de groupe : Cohésion, appartenances, esprit de groupe, relations intergroupes,… 3. Niveau organisationnel : Les modalités d’organisation de l’action collective. >> Les règles, les rôles, les statuts, les modes de division et de coordination du travail, la structure du pouvoir,… > Tout ce qui est de l’ordre des valeurs et des normes, de la culture. 5. Niveau de l’historicité : - Transformations de la société, mouvements sociaux

REDUCTION DES GASPILLAGES ................................................................................. 29 1. La méthode du Kanban ................................................................................................. 29 2. La méthode 3M "Muda, Mura, Muri", ....................................................................... 32 F. GESTION DES FILES D’ATTENTE ET DES CAUSES DE RUPTURES DES FLUX 34 1. La méthode de la théorie des contraintes (TOC, Théorie des contraintes) .........

4. Retour sur investissement du Knowledge Management 27 Chapitre 4. Comment capitaliser les connaissances ? 28 Section 1. L’entreprise apprenante ou organisation « intelligente » 28 A. Des définitions multiples … 28 B. Les 3M de David GARVIN 28 1. Définition 29 2. Les activités principales de ce type d’organisation 29 C. Simple et double boucle d’ARGYRIS 31 Section 2. Formalisation des savoirs 32 A. Méthode CommonKADS 32 1. Historique

avec qui on assiste à une séparation notamment entre contrôle stratégique et contrôle opérationnel, avec une focalisation plutôt sur la mesure des performances et des résultats et le courant moderne basé sur une vision intégrée dans le processus organisationnel et imbriquée dans la stratégie de l’entreprise : Simon, Govaindarjan, Shank, Bouquin, Kaplan, Northon... Pour les partisans de l’approche traditionnelle, la relation entre la stratégie et le contrôle s'articule autour du processus de planification