La Veille Concurrentielle Hotellerie Tourisme

commerce basée à Fontainebleau et préparant à un Master in Business Administration de réputation mondiale CPA : Centre de Perfectionnement aux Affaires. 2 SOMMAIRE HYPOTHESE I : PRIVILEGIER L’INDIVIDUALISME ......5 HYPOTHESE II – ENCADREMENT ET HOTELLERIE : RENFORCER LES COMPETENCES ET PRECISER LES ROLES............................................................................7 HYPOTHESE III – ENTREPRENEURS ET PATRONS : RECONCILIER LES ROLES .............................................10 HYPOTHESE

reprend l’ancienne dénomination "Atlas Asn Raison Sociale : L’Altals Asni Propriétaire : La SIDET Locataire : STORAM (société touristique de royal air Maroc) Secteur d’activité : Hôtellerie Catégorie : **** "A" La forme Juridique : Société anonyme. Capital Social : 260.000.000,00 DH Identification fiscale : 02220777 Registre de commerce 5597 Marrakech Patente : 45118127

peuvent jamais être contraires à la loi, ils ne peuvent que réglementer les règles d’usage dans le cadre de la loi. Les principaux standards : Quand le Timeshare est devenu un système d’affaires transnational en présentant les intérêts du tourisme, il a eu besoin des standards par lesquels les consommateurs et les hôtels pourraient réglementer leurs relations et se guider sur ceux-là. Le premier standard est les APPARTEMENTS. Ils sont la base de cette affaire, une partie du produit, même

MIRAIL CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME, DE L’HÔTELLERIE ET DES INDUSTRIES DE L’ALIMENTATION MASTER MANAGEMENT DES INDUSTRIES DU TOURISME ET DE L’HÔTELLERIE Parcours « Management des industries du tourisme et l’hôtellerie » MÉMOIRE DE DEUXIÈME ANNÉE L’évènementiel dans l’hôtellerie face à un contexte en évolution Présenté par : Fenna BRAAM Année universitaire : 2008 – 2009 Sous la direction de : Bruno CLAVERIE 1 UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II – LE MIRAIL CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME, DE L’HÔTELLERIE ET

UNIVERSITE DE TOULOUSE LE MIRAIL UFR DE LANGUES, LITTÉRATURES ET CIVILISATIONS ETRANGÈRES CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME ET DES INDUSTRIES DE L’ACCUEIL LICENCE PROFESSIONNELLE HÔTELLERIE TOURISME Option : Hôtellerie Restauration Unité d’enseignement n° 20 PROJET TUTORÉ Étude de faisabilité : La création d’un salon de thé Cécile MAURER Année universitaire : 2008 – 2009 Sous la direction de : Cyrille LAPORTE Le CÉTIA de l’Université de Toulouse II – Le Mirail n’entend donner

UNIVERSITE DE TOULOUSE LE MIRAIL UFR DE LANGUES, LITTÉRATURES ET CIVILISATIONS ETRANGÈRES CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME ET DES INDUSTRIES DE L’ACCUEIL LICENCE PROFESSIONNELLE HÔTELLERIE TOURISME Option : Hôtellerie Restauration Unité d’enseignement n° 20 PROJET TUTORÉ Étude de faisabilité : La création d’un salon de thé Cécile MAURER Année universitaire : Sous la direction de : 2008 – 2009 Cyrille LAPORTE Le CÉTIA de l’Université de Toulouse II – Le Mirail n’entend donner aucune approbation

14 2. Gouvernance locale 17 3. Gouvernance dans les Entreprises 18 Chapitre III : Limites du Développement durable 20 1. Défis et durabilité énergétique 20 2. Les limites face au tourisme durable 22 3. Les limites du secteur agricole 24 Partie II : Les mesure de performance de l’entreprise 26 Chapitre I : Définition de notion de performance et ses indicateurs 26 1. Définitions de performance 

différente de l’extérieur. J’ai pu découvrir une organisation atypique avec un mode de fonctionnement propre à tout organisme de formation. J’ai dû également prendre en compte que le CFA est avant tout une structure qui est basée dans un secteur concurrentiel et qui rencontre ses propres difficultés. Il s’agit d’un établissement qui accueille des personnes ayant pour la plupart entre 16 et 26 ans pour des formations en alternance. Ces formations vont du CAP à la Licence professionnelle. Le recrutement

Etude de Cas : Entreprise Jouo L3 Tourisme Hôtellerie Loisirs Emilie Blanc Aurélie Cadet Marie-Neige Machurey I/ Processus de conduite du changement 1) Contexte du changement a. Raisons du changement b. Leviers c. Résistances 2) Objets du changement a. Structures b. Cultures c. Représentations et acteurs 3) Type de changement 4) Style de conduite du changement II/ Modèles d’analyse 1) Modèle de Lewin 2) Modèle politique

et de coûts fixes correspondant à l’absorption des charges fixes de production, c'est-à-dire les salaires d’encadrement, l’amortissement des moyens de production, etc. Quelles que soient les méthodes de fixation de prix retenues, l’entreprise doit veiller à ce que les coûts fixes soient couverts : non seulement les coûts fixes de production, mais également tous ceux correspondant aux services fonctionnels, de la recherche au marketing. Parallèlement à cette approche globale, l’entreprise doit construire