La Vision Stratégique De Nestlé

Global Finance M1 Gap Year (mandatory) Specialisation: Master of Science (MSc) Nice M2 MSc in MSc in MSc in corporate Financial MSc in Management Finance control Finance Markets MSc in Marketing Management Cette formation permettra d’obtenir une vision globale des métiers liés au marketing à l’international. MSc in Entrepreneurship Ce Msc permettra de maîtriser le changement plutôt que le subir, anticiper les opportunités nouvelles de développement pour développer les qualités d’un véritable entrepreneur

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Quelle ambidextrie pour l’innovation continue ? Le cas du groupe SEB Brion Sébastien IREGE, Université de Savoie Université de Savoie, IMUS, Laboratoire IREGE, BP 80 439 74 944 Annecy le Vieux cedex, France. sebastien.brion@univ-savoie.fr Favre-Bonté Véronique IREGE, Université de Savoie Mothe Caroline IREGE, Université de Savoie Résumé Un consensus semble se dégager dans la littérature sur le fait que la survie des entreprises

macro-environnement * 3 outils : PEST, SWOT, « 5forces » de M. Porter Chapitre 7 : la planification stratégique de l’entreprise * A quoi sert la planification stratégique ? * La planification stratégique : 3idées clés * Mission * DAS * Evaluer son portefeuille DAS (BCG) * Etapes de la planification stratégique d’entreprise * Comment réduire l’écart de planification stratégique ? PARTIE 3 : ELABORER LA STRATEGIE MARKETING Chapitre 8 : la stratégie marketing * La

luxe pour la vie, mais d’en louer un en fonction de l’occasion qui se présente. L’instantané et la mobilité sont devenus des valeurs supérieures à la construction patiente d’un patrimoine14. La créativité et l’innovation intègrent parfaitement cette vision du monde dans laquelle l’immobilisme est proscrit : les jeunes doivent partir à l’étranger, faire des stages, multiplier les expériences et mettre leur vie privée en valeur pour se démarquer, tandis que les seniors doivent se « recycler » au moyen

confiserie et du sucre est très rude. La concurrence y est très féroce, c’est un marché très réactif et en constante innovation et les sorties de nouveaux produits y sont régulières. Haribo lutte contre de grands noms du bonbon tels que Lutty, Chupa chups, Nestlé ou encore Ferrero. Nous pouvons donc nous demander comment Haribo a su conserver sa place de leader face à la montée en puissance des firmes concurrentes ? Nous allons donc tenter de décrypter les différentes politiques d’Haribo à l’aide d’outils

des menaces 8 II. Analyse interne 8 A. Fonctionnement de l’entreprise 8 Domaines d’Activités Stratégiques et Produits 8 Chaîne de valeur de Porter 9 B. Démarche Segmentation - Ciblage - Positonnement 12 Segmentation 12 Ciblage 12 Positionnement 12 C. Les Facteurs Clés de Succès 12 III. Diagnostic et préconisations 13 A. SWOT 13 B. MIX Marketing 14 C. Alternatives stratégiques 15 CONCLUSION 15 BIBLIOGRAPHIE 17 Périodique 17 Ouvrages 17 Sites internet 17 ANNEXES

 MARKETING STRATEGIQUE Contenu Introduction............................................................................................................................................. 4 Chapitre I : Analyser les besoins par la segmentation ............................................................................ 6 I-1 Macro-Segmentation ........................................

et, en 1989, le groupe Nabisco : Belin (France), Jacob’s (Grande-Bretagne) et Saiwa (Italie). démarche Danone Way destinée à piloter la responsabilité sociale et environnementale des filiales du groupe. 1994 BSN devient Groupe 2007 Tournant stratégique avec 2011 Déploiement de Dan’Cares, l’acquisition de Royal Numico, un des leaders mondiaux de l’alimen-tation infantile et de la nutrition médicale. système de couverture santé minimum destiné à tous les salariés du groupe. Danone. Un nouveau

Sommaire THÈME 2.1 : DÉFINIR UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE ...................................................... 3 SEQUENCE 08 : DÉFINIR UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE ................................................ 4 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE (1).............................................. 21 SEQUENCE 09 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT....................................................... 22 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIQUE STRATÉGIQUE (2) ......................................