Le Business Model Danone

Kapferer7, cela tient au fait que la réputation est globale à deux titres : d’abord parce que toute facette de l’entreprise affecte les autres (lorsque l’opinion publique s’intéresse au plan de licenciement chez Lu, c’est toute l’image de marque de Danone qui est attaquée), ensuite parce qu’avec la mondialisation et la médiatisation, tout ce qui se passe sur la planète peut être connu de tous (Nike l’a bien compris avec l’affaire des sweatshops). Nous voyons donc déjà que la notion émergente de réputation

Guy Sordoillet (Conforama), etc. Années 50, USA : Bernardo Trujillo : Le succès de la distribution repose sur 3 pieds : • le libre-service • les prix bas • le spectacle Qu'un seul vienne à manquer et tout s'écroule ! • No parking, no business. • L'avenir est au tout automobile. • Tout sous le même toit. • Faites du cirque en permanence. • Empilez haut, mais vendez bas. • Les riches aiment les prix bas, les pauvres en ont besoin. • C'est là où il y a du trafic que l'on peut faire

qualité de son produit. Acheter un produit de marque est un moyen pour le consommateur de se protéger contre le risque et de réduire son incertitude . C'est ainsi que certaines marques sont considérées comme marques-caution (General Electric, Gervais, Danone, les grands laboratoires pharmaceutiques, ...) ou marques-griffe car elles servent à garantir la fiabilité, la qualité et l'origine de produits ainsi que la compétence des concepteurs et des fabricants (Louis Vuitton, Cartier, Toyota, Siemens, ..

développement durable. Développement Durable et RSE, concepts liés, tendent parfois à se chevaucher, ce qui conduit à rendre les contours du concept de RSE flou et peu opérationnel. Dans un second temps, nous verrons que l’introduction des Business Ethics, ainsi que les pressions sociétales tendent à redéfinir le concept de RSE en un concept plus opérationnel à visée managériale. 1.1. “Développement Durable” et “Responsabilité Sociale de l’Entreprise” : la confusion des genres ?

le deuxième pilier de l’entreprise. C’est lui qui dirige principalement le reste de l’équipe dirigeante. Pour l’aider dans sa tâche, 3 autres directeurs lui sont associé : Eric Pradon (vice-président exécutif des finances de Canal+ SA ; Investing Business Week, s.d.), Jean-François Dubos (Président du conseil de surveillance du groupe Canal+ et de Canal+ France ; Vivendi, s.d.) et Philippe Capron (Vice-président et membre du conseil de surveillance du groupe Canal+ ; membre du conseil de surveillance

la difficulté à acquérir des parts de marché pose la question de l'allocation des budgets marketing aux marques existantes, c'est à dire du choix des marques sur lesquelles investir. C'est dans ce contexte que, dans les années 90, des entreprises (Danone, Nestlé, Unilever et d'autres) annoncent leur intention de se séparer de nombreuses marques, jugées faibles et/ou non rentables, afin de concentrer les budgets marketing sur leurs marques fortes. Cette focalisation sur la valeur des marques s'étend

contrer un réseau rival et d’entrer sur le marché des hôtels traditionnels, en rupture avec la conception fondatrice du métier du groupe dont le succès était jusqu’alors bâti sur des établissements montés de toutes pièces et construits sur le même modèle. Cette marque servira d’enseigne « poubelle » pendant un certain nombre d’années, le groupe y mettant tous les hôtels indépen- dants rachetés et dont ils ne pouvaient faire un Novotel ou un Ibis. Annexe 2 : Histoire du groupe [pic] |Page 4

sommet stratégique : moins de 20 % des entreprises composant notre échantillon ont fait appel à la participation des employés. Les responsables de la formalisation s'inspirent également des pratiques existantes dans certaines firmes reconnues comme modèles pour leur propre réflexion. Ainsi, en 1994, plusieurs grandes entreprises françaises dont Framatome, Elf Aquitaine, Groupe Lagardère et Renault ont organisé des séminaires communs pour organiser leurs réflexions en prenant exemple sur les politiques

intermédiaires ( achats). 67 Les strates de l’environnement • Macro-environnement: Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. On se focalise sur des tendances structurelles ou sur des évolutions précises. • Modèle PESTEL • Méthode des scénarios • L’industrie: Ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de services • Analyse des 5(+1) forces de la concurrence • Étude des cycles de compétition • Découverte et hiérarchisation des FCS •

environnementale La surveillance (+ d’informations précises et exploitables) L’intelligence qui permet à l’entreprise de relier les informations à ses objectifs stratégiques Développement d’un service d’informations avec: L’espionnage Le benchmarking (modèles d’excellence) * 27. B8 – Les marchés internationaux: Origines fin 19 ème siècle aux USA (découverte du fer à défriser les afro-américaines) 3 étapes différentes: De 1900 à 1975 : découverte de l’exportation car marchés domestiques trop étroits