Les Configurations Structurelles Flexibles

l’opportunité II. 123- L’engagement et la mise en œuvre du projet Faisabilité du projet les changements Les formes d’engagement I. La mise en œuvre du projet 1. Le positionnement a- Le macro-environnement b- Le micro-environnement 2. La configuration organisationnelle 3. Le risque stratégique 4. La relation entre le risque et la rentabilité du projet Conclusion 2 Chapitre 3 : L’approche structurationiste comme solution à la dualité Sec 1 : Origines et manifestations de la dualité

(reengineering) et de nombreux modèles organisationnels ont été mis en place. Ainsi, dans les années 1980, parmi ces avancées managériales, l’externalisation s’est développée. Tous ces concepts visent essentiellement à rendre les structures de plus en plus flexibles face aux changements de l’environnement. Les entreprises décident alors de concentrer leurs ressources sur les activités qui leur octroient un avantage concurrentiel et de faire appel au marché pour les autres activités. Afin de comprendre plus

indiscutables telles compétence professionnelle, aptitude au management, aptitude à la négociation,... ce type de structure nécessitant, décentralisation, communication et coordination. Autres types de structures : L’on peut ainsi faire des découpes structurelles sur base de différents critères tels : géographiques (zones, régions), clients (privés, publics), processus (mécanisation, peinture, montage)... Il n’y a pas une bonne ou une mauvaise structure mais des structures plus ou moins bien adaptées

............ 35 Dysfonctionnements .............................................................................................. 38 Le couple produit – marché de cette entreprise selon Igor Ansoff : ..................... 39 QUESTION 3 – Configuration organisationnelle....................................................................... 43 1. 2. 3. Approche de Mintzberg ......................................................................................... 43 Mintzberg et les mécanismes

dynamiques cette fois, de l'efficacité économique.  Démographie Remarquons tout d’abord que la notion de « démographie » est large et ne se réduit pas à la question de la croissance démographique. Il faut également tenir compte de ses aspects structurels et qualitatifs. On peut ainsi caractériser la démographie comme d’une part l’ensemble des phénomènes qui affectent la dynamique de la population – que ce soit en volume ou en structure (par âge, cf. ratio de dépendance ; par sexe ; par niveau

de la littérature fait également apparaître, semblent être de nature: (a) comportementale: attitudes des différentes parties, motivation à apprendre, confiance entre partenaires et engagement des hommes dans les processus d’apprentissage ou (b) structurelle: nature du savoir et des compétences (tacites/codifiés), capacité de R&D interne et division des tâches entre les partenaires; Une description des processus d’apprentissage pour les trois coopérations suit: Cyclotron 18/9 pour applications TEP

la Banque Mondiale, a déclaré qu'après avoir assisté à la disparition du "deuxième monde" en 1989 avec l'effondrement du bloc communiste, on assiste alors à la disparition du "troisième monde", c'est à dire du tiers-monde, et l'avènement d'une configuration de l'économie mondiale multipolaire. Certains PED sont devenus des puissances économiques mondiales, d'autres sont en passe de le devenir (Brésil, Afrique du Sud) tandis que d'autres ont encore des difficultés à accéder au développement (pays d'Afrique

développements contemporains de la théorie et de la pratique de management. Ils sont fondamentaux mais ne sont pas absolus. Les bons principes du management doivent être : Pratique Adaptés Cohérents Flexibles on peut les utiliser à n’importe quel moment de la vie de l’organisation aux principales formes structurelles des organisations On devrait obtenir les mêmes résultats dans des circonstances similaires Leur application devrait aux différences ou aux changements de situation qui affectent l’organisation

développements contemporains de la théorie et de la pratique de management. Ils sont fondamentaux mais ne sont pas absolus. Les bons principes du management doivent être : Pratique Adaptés Cohérents Flexibles on peut les utiliser à n’importe quel moment de la vie de l’organisation aux principales formes structurelles des organisations On devrait obtenir les mêmes résultats dans des circonstances similaires Leur application devrait aux différences ou aux changements de situation qui affectent l’organisation

______________________________________________ 4 III - Les risques liés à l’organisation générale de l’activité de sous-traitance sur sites industriels.5 IV - Nature des travaux sous-traités. ________________________________________________ 5 2 - RISQUES ORGANISATIONNELS ET STRUCTURELS COMMUNS. ________________ 7 I - les contraintes des contrats commerciaux. _________________________________________ 7 A/ les types de contrats. ____________________________________________________________ ______7 B/ Les conditions de négociation