Les Menaces Pour Zara

depuis1999 du PIB milliards $ milliards $ milliards $ MARCHE DE LA MODE CA en 2010 : 10,8 milliards d’euros > 57% de plus que l’année précédente MASS MARKET : en forte progression, s’exporte en province et a augmenté son chiffre d’affaire : Zara (en 2010) : 20% de plus qu’en 2009 LUXE : produits 5 à 6 fois plus chers qu’en France > le marché prospère. Même en période de soldes les marques font des bénéfices. CONCURRENTS : • marques italiennes, allemandes et, dans l’avenir, turques et chinoises

l’UC 2 2. Diagnostic partiel de l’unité commerciale (SWOT) 3 2.1. LES SOURCES D’INFORMATIONS 3 2.1.1. les sources internes 3 2.1.2. les sources externes 3 2.2. FORCES ET FAIBLESSES DE MON UC : DIAGNOSTIC INTERNE 3 2.3. OPPORTUNITES ET MENACES : DIAGNOSTIC EXTERNE 4 2.4. CONCLUSION ET PROBLEMATIQUE 5 3. preconisation et choix 5 3.1. ANALYSE DES PROJETS POSSIBLES 5 3.2. JUSTIFICATION DU PROJET RETENU 7 4. Analyse des repercussions 8 5. mise en œuvre du projet – anAlyse -

2 2. Diagnostic partiel de l’unité commerciale (SWOT) 3 2.1. LES SOURCES D’INFORMATIONS 3 2.1.1. les sources internes 3 2.1.2. les sources externes 3 2.2. FORCES ET FAIBLESSES DE MON UC : DIAGNOSTIC INTERNE 3 2.3. OPPORTUNITES ET MENACES : DIAGNOSTIC EXTERNE 4 2.4. CONCLUSION ET PROBLEMATIQUE 5 3. preconisation et choix 5 3.1. ANALYSE DES PROJETS POSSIBLES 5 3.2. JUSTIFICATION DU PROJET RETENU 7 4. Analyse des repercussions 8 5. MISE EN œUVRE DU PROJET – ANALYSE

l’enseigne est présente sur l’hexagone depuis 1978. L’image de discounter de la marque encore très présente dans l’esprit des consommateurs. II-Diagnostic externe : Le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les menaces et les opportunités d’une entreprise. A- Le marché national du prêt à porter : Le marché national du prêt à porter est en net chute depuis la crise économique. Pour garder un volume de vente constant, les grandes enseignes sont obligées de multiplier

| |marché comme le leader afin de toucher une clientèle plus jeunes. | | | |Ses principaux concurrents sont Promod et Zara. | | |Stratégie |Une mode plus jeune dans un style féminin et chic ( Image de marque : association à des grands noms de la| |

ambitieuse. Ces accords contribuent aujourd’hui à consolider la vocation du Maroc comme « plate-forme » pour les investissements extérieurs de toutes origines. Le groupe opère dans les secteurs du prêt-à-porter (Zara – Massimo Dutti), de la lingerie (La Senza), de l’immobilier (Zara Home), et de l’Aménagement d’intérieur (Espacia). Nesk investment Le groupe qui détient de nombreuses maser franchises au Maroc et notamment les enseignes Mango, Okaidi, Promod

Coût élevé et manque d’accès aux matières premières. Absence de politique de promotion des exportations. Sous capitalisation des entreprises. Gestion familiale centralisée ne permettant pas des opérations stratégiques (Rapprochement, fusion...). Menaces Démantèlement de l’Accord MultiFibres “AMF”: abolition des quotas à l’import à partir du 1 er Janvier 2005 d’où une concurrence exacerbée de la part des pays asiatiques notamment la Chine. Concurrence déloyale et contrefaçon. Atouts et avantages

édition Conseiller éditorial Christian Pinson © Dunod, Paris, 2012 ISBN 978-2-10-058278-5 SOMMAIRE Avant-propos 5 CHAPITRE 1 L’analyse concurrentielle I II L’analyse de l’environnement Le modèle Forces/Faiblesses et Opportunités/ Menaces 7 23 CHAPITRE 2 La construction de l’avantage concurrentiel I II III © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit. La chaîne de valeur Les stratégies de domination par les coûts et les volumes Les stratégies de différenciation

pôles micro et macroéconomique, et après mise en relation de ces derniers, nous aurons l’occasion de présenter une grille SWOT, décrivant leur forces et leur faiblesses, toujours relatives à l’organisation interne, ainsi que leurs opportunités et menaces, qui elles ne sont pas dépendantes de l’entreprise, mais du marché. La deuxième partie de ce séminaire nous permettra d’analyser leurs trois axes stratégiques et organisationnels au cas par cas. En fonction de l’objectif spécifique proposé, nous

possibilités d'entrants potentiels, les risques de produits substituts et enfin l'intensité de la rivalité concurrentielle. Une activité est d'autant plus attractive que le pouvoir des fournisseurs et des clients sont faibles, qu'il n'existe pas de menace de nouveaux entrants, qu'il n'existe pas de produits substituts et enfin que l'intensité concurrentielle est faible. Après avoir analysé les cinq forces de la concurrence pour chacune des activités (ou formules de l'entreprise) l'analyste sera en