Les Options Stratégiques Corrigé

moyens qu’au niveau des objectifs. Cette externalisation présente malgré elle une certaine disjonction entre la réalité vécue à l’intérieur de ces entreprises et la constatation des experts externes par le moyen des données fournis par le diagnostic stratégique et le contrôle de gestion. En plus, elle génère des couts supplémentaires en dessus des couts comptables de l’opération, comme les couts de contrats. En basant à ces distorsions, une question surgit si l’internalisation de l’audit constitue un nouveau

solutions financières et donc une grande flexibilité, indispensable à la compétitivité dans de nombreux domaines de la finance. Mots clés : Actions – Diagnostic – Evaluation – Fusions - Holding – Ingénierie – Intégration fiscale – LBO – Obligations – Options – Pacte d'actionnaire. Sommaire Introduction : A quoi sert l’ingénierie financière 1 - Percevoir les axes essentiels d’une situation Financière (relations, financement) 2 - Mettre en œuvre des outils performants 3 - Construire des montages financiers

d’agence et leurs extensions V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Les motifs stratégiques offensifs 1 2 3 4 Accroître son pouvoir de domination et d’influence Capter des ressources spécifiques Prendre position sur un nouveau marché Se renouveler, se régénérer 21 21 22 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 33 33 34 Section 1 Section 2 Les motifs stratégiques défensifs 1 2 3 4 5 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité S’adapter aux évolutions

d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques 21 21 Accroître son pouvoir de domination et d’influence 2 Capter des ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Section 2 Les motifs stratégiques offensifs 1 Section 1 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 S’adapter aux évolutions technologiques 3 Acquérir une taille critique

(1986), Copeland, Koller et Murrin (1990, 1996), Ohlson (1990, 1992), Stewart (1991) et Feltham et Ohlson (1995).1 Le thème de la création de valeur a ainsi été particulièrement mis en avant au cours de la décennie 1990 et a bouleversé la démarche stratégique de nombreuses entreprises. Nous allons à présent traiter du contexte dans lequel s’est développé ce concept, puis en apporter une définition et étudier ses objectifs. Dans un troisième point, nous aborderons brièvement la relation existant entre

configuration □ Contre qui ? ❖ Identifier les menaces (dont voici quelques exemples) ➢ Absence de personnel stratégique ➢ Coupure des lignes de communication (téléphone, réseau) ➢ Coupure électrique ➢ Inondation ➢ Vol de disques ou de cartouches de sauvegarde ➢ Vol de PC portable d’une personne stratégique ➢ Virus ➢ Bugs ➢ Personnels indélicats ➢ Personnels extérieurs (sous-traitant)

les ressources qu’elle consacre à son projet. Si, à l’inverse, PE est négatif, il y a destruction de richesse. La notion de profit économique, PE, est utilisée comme outil de pilotage de l’entreprise en servant de cadre opérationnel à des choix stratégiques. L’entreprise distingue ainsi des secteurs d’activité (ou des métiers) créateurs de valeur et d’autres destructeurs de richesse. Elle procède alors à des remaniements de son portefeuille de métiers ou d’activités en se recentrant sur les premiers

18 5 Les coûts d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Section 1 Section 2 Section 3 Les motifs stratégiques offensifs 21 1 Accroître son pouvoir de domination et d’influence 2 Capter des ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité 2 S’adapter aux évolutions technologiques

redéfinition des missions des services agricoles et leur déconcentration, un cadre pour asseoir de nouvelles orientations en vue de corriger les dysfonctionnements constatés dans les précédentes politiques, de saisir les opportunités offertes par le changement de parité du FCFA et d'impulser une dynamique de croissance dans le secteur agricole. Le Document d’orientations stratégiques (DOS 1998) : ses objectifs étaient d’ établir les conditions de réalisation d’une croissance soutenue du secteur agricole sur

une plate-forme opérationnelle, il faut renoncer à cette généralité d’objectifs pour nous assigner des buts bien plus précis, parfois même de courte portée. Cet effort, parfois ingrat, peut paradoxalement aboutir à un outil dont les applications stratégiques sont très vastes. Une réflexion initiale : repérer et débloquer les freins majeurs. ------------------------------------------------------------------------------------------ • Première Partie : les freins généraux pour la FOAD : 1-1 Les freins