Les Phases D Internationalisation

objectifs : Tout d’abords objectifs économiques… Le dividende et le bénéfice. Réduction des risques et recherche d’une rentabilité stable… Il y a quatre moyens pour limiter les risques : opter pour la multi-production et la diversification. Internationalisation et obligation… Le multitâche c'est-à-dire la polyvalence. Trésorerie assez positive, prête à investir mais surtout à être financé. La croissance : * Entreprise doit être rentable c’est-à-dire la stabilité de la rentabilité. Il est

1999 L’alliance Renault—Nissan se consolide : la participation de Renault au capital de Nissan passe a 44 % en 2002 et les synergies ne cessent de se développer. Avec l’Alliance et les rachats de Samsung Motors et Dacia Renault accélère son internationalisation et donne une forte impulsion à sa stratégie de croissance rentable objectifs : construire un grand groupe binational à vocation mondiale avec Nissan et vendre 4 millions de véhicules à l’horizon 2010 sous les marques Renault, Dacia et Renault

.................................................................................. 12 1.1. La période 1966 – 1980 : De Gervais-Danone à Danone en passant par BSN ................................12 1.2. La période 1979 – 1996 : Extension / Internationalisation du Groupe...........................................13 1.3. A partir de 1997 : Recentrage des activités du Groupe : ............................................................13 II. Stratégie du groupe :................................

aisément de nouvelles molécules. L’internationalisation : les laboratoires doivent faire face à un environnement économique et légal de plus en plus difficile. Ils trouvent donc de nouvelles opportunités pour s’accroître en interne grâce à une internationalisation plus étendue (la cible du moment étant les marchés émergents) La taille : pour les mêmes raisons, ils doivent également trouver des opportunités de croissance en externe : les rachats. Le lobbying : les laboratoires soutiennent les associations

effets majeurs – par rapport à la thématique de ce colloque – a été de les émanciper de façon croissante des contraintes de localisation sur un territoire donné, national, régional ou local. Cette déterritorialisation des MN est passée par plusieurs phases, pas seulement au sens chronologique, mais aussi du point de vue des stratégies menées par ces firmes. Par conséquent, en une date donnée coexistent des MN ayant atteint des degrés différents de déterritorialisation de leurs activités économiques

multi-nationale et donc quel que soit le marché. 2 - Peut-on encore parler d’industrie « nationale » ? Industrie française développée à partir du marché national, de ressources et capitaux français, avec un rôle majeur de l’Etat. Puis internationalisation sur l’Europe et le monde, adaptation au marché mondial, ce qui transforme les rapports à l’Etat, le marché des capitaux et le commerce extérieur. Le marché intérieur n’est plus le moteur de l’industrie, l’essentiel du chiffre d’affaires

sera pas dépasser. 4) Les limites des politiques mises en œuvre Le protocole de Kyoto (1997) et les conférences de Buenos Aires (1998), de Bonn (1999), de La Haye (2000), et de Marrakech (2001) montrent les difficultés politiques d’une internationalisation des externalités négatives par le marché. Entré en vigueur en 2005, le protocole de Kyoto prévoit que 38 pays industrialisés s’engagent à réduire d’ici 2012 leur émission de gaz à effet de serre de 5,2% par rapport à 1990. Cependant, outre

mono-activité et dans ce cas elle constitue un tout homogène qui peut faire l'objet d'un diagnostic unique tant interne qu'externe. è L'entreprise s'est diversifiée au fil du temps, elle est devenue multi-activités et il convient, avant de mener les diverses phases du diagnostic, de s'interroger sur l'homogénéité de l'ensemble de l'entreprise en ce qui concerne ses compétences fondamentales et, éventuellement, de la décomposer en sous-ensembles homogènes puis de procéder à une segmentation stratégique.

des années 1990 avec l'implantation massive des principales firmes mondiales du secteur dans les pays en développement (PED) (Wrigley, 2000 ; Coe, 2004 ; Dawson, Larke and Mukoyama, 2006). Ce processus a deux dimensions intimement liées : une internationalisation de l’implantation des magasins et une globalisation/régionalisation des circuits d'approvisionnement des grandes firmes (Coe and Hess, 2005 ; Dawson et Mukoyama, 2006). Dans les limites de ce papier, nous nous focaliserons sur l'internationalisation

portefeuille d’activités) et quelle stratégie de développement à adopter pour chaque domaine. Il s’agira d’allouer les budgets (gestion du portefeuille), de faire des choix de diversification (liée ou non), d’externalisation (croissance conjointe ou internationalisation) ou d’intégration (croissance interne / externe). * Définition du périmètre d’activités * Stratégie de spécialisation Consiste à se focaliser sur un seul domaine d’activité afin d’en avoir la maîtrise. Elle permet donc de