Les Ressources Et Compétences De Benetton

[pic] [pic] Fondée par Amancio ORTEGA,* INTRODUCTION PREMIERE PHASE 1. ANALYSE EXTERNE 1.1 Analyse de l’environnement 1.2 L’analyse du marché 1.3 Analyse de la concurrence 2. ANALYSE INTERNE 2.1 Ressource Humaine 2.2 Technologique 2.3 Commercial 3. SITUATION ET POSITIONNEMENT DE ZARA SUR LE MARCHER FRANÇAIS ET MAROCAIN. 3.1 Positionnement 3.2 Situation de Zara DEUXIEME PHASE 1. OBJECTIF

est régulée par le marché du travail car les salariés sont interchangeables. L’incitation est extérieure, ce sont des caractéristiques de l’entreprise H. En revanche, quand la coordination est horizontale (J), les supérieurs de maitrise par les compétences des salariés qui sont plus autonomes. Il faut mettre en place un système d’incitation centralisée qui permet l’insertion interne des salariés dans l’entreprise. | Entreprise H | Entreprise J | Coordination | Verticale | Horizontale | Système

mesurer les performances des entreprises décentralisées. * La mise en place de firmes réseaux : Exemple de Benetton. Tout le système de production (sauf la teinture) est externalisé. En aval, les productions vont vers un entrepôt automatisé puis vers les boutiques. Ces boutiques franchisées ne peuvent vendre que du Benetton. Les sous-traitants aussi, ne peuvent fabriquer que du Benetton. Tous dévoués à la marque qui impose son marketing, son prix. * Autre stratégie : le recentrage sur une

différentes structures flexibles Types de structure flexibles Caractéristiques Avantages Limites Adhocratie • Organisation innovatrice • Structure organique et flexible, ex firme J/ou consultants - structure peu formalisée :. • les tâches liées aux compétences et expertise des salariés • coordination par ajustement mutuel - pouvoir de décision décentralisé pour l’innovation. - structure parfaitement adaptée aux environnements changeants et im-prévisibles - Stress en cas de changement trop fréquent d’environnement

éphémères (dans ce dernier cas, on parle de projets) organisées en réseau pour combiner de multiples ressources et capacités) • Les facteurs à l’origine de ces mutations organisationnelles Exogènes et subies : turbulences environnementales G. Lécrivain – Management des organisations et stratégies – Endogènes et voulus : pour asseoir des stratégies et renforcer l’efficience* des ressources Management des organisations et stratégies - Les facteurs exogènes à l’origine de ces mutations

Dans la suite de l’exposé, nous nous intéressons particulièrement à la restructuration de type stratégique, sans doute la moins explorée et la plus récente, dans la mesure où elle nous paraît poser des défis majeurs à l’évolution de la fonction ressources humaines. Elle implique en effet une reconfiguration de l’organisation qui non seulement déstabilise le périmètre organisationnel, mais le dissocie du périmètre juridique de l’entreprise. Ces changements affectent inévitablement la nature, l’importance

principales de l’internationalisation de la firme ___ 5 1 Leçon 3 : Le développement international de l’entreprise Le développement international d’une entreprise est un processus complexe, touchant l’ensemble de ses acteurs, structures et ressources. Ici, ce développement sera résumé en privilégiant deux axes : les structures permettant l’approche des marchés étrangers, ainsi que le système d’orientation des dirigeants de l’entreprise. Dans un troisième temps, les principales théories permettant

Organisations Page 7 L’Organisation Qu’est-ce qu’une organisation Historique: l’évolution de l’Entreprise Début XXe Siècle Début XXIe Siècle Logique de production Logique de services Recherche de l’efficacité de l’entreprise Mobiliser les compétences Développer relation durable Développement de solutions techniques S’adapter aux évolutions de l’environnement Coopérer avec des partenaires 1930 1960 1990 CONTROLER AMELIORER DD 1920 1940 1970 PRODUIRE OPTIMISER S’ADAPTER @ Oct. 2009 Isabelle

un contexte économique et sociétal, piloter son fonctionnement en tant qu’organisation, sont des arts et des manières qui renvoient à ce qu’on appellera des fondamentaux. Le cœur du management est généraliste. Il consiste à mettre en liaison des compétences, des logiques d’attention et des savoir-faire, et à rendre ces assemblages compatibles et efficaces par rapport à un projet de positionnement assurant une rente viable. En théorie, l’évidence s’impose tant elle paraît simple. En pratique, le bon

un contexte économique et sociétal, piloter son fonctionnement en tant qu’organisation, sont des arts et des manières qui renvoient à ce qu’on appellera des fondamentaux. Le cœur du management est généraliste. Il consiste à mettre en liaison des compétences, des logiques d’attention et des savoir-faire, et à rendre ces assemblages compatibles et efficaces par rapport à un projet de positionnement assurant une rente viable. En théorie, l’évidence s’impose tant elle paraît simple. En pratique, le bon