Limites Du Management Stratégique Des Rh

dimension stratégique du rôle des ressources humaines dans le projet d’entreprise, saisir la portée et l enjeux de cette ressource dans son environnement complexe difficile, agressif et surtout en plein mutation avec toutes les incertitudes induites par les nuisances de plus en plus insupportables sur les gens mais également sur les entreprises . Les ressources humaines comme sous organisation du système organisationnel de l entreprise sont devenues de nos jours à très haute portée stratégique car elles

des Ressources Humaines Individuellement • À partir : - De consignes et de documents appropriés - D’études de cas, - D’exposés, de simulations - De mises en situation représentatives du milieu de travail • À l’aide : - D’ouvrages de RH - Du code de travail - De documents de référence - De calculatrice • Appropriation correcte des principes régissant la GRH • Utilisation appropriée des outils GRH • Application correcte des procédures de gestion des Ressources Humaines

Master E.S.I.F Audit social Le management était et reste toujours en quête permanente de réussite et d’efficacité, l’accroissement de cette efficacité peut avoir deux sources essentielles ; l’une est matérielle, l’autre est humaine. Depuis longtemps, les patrons se sont attachés à développer l’efficacité technique, mais le problème auquel se sont heurtés c’est la gestion technique de ces matériels, une gestion qui ne peut être mener qu’à travers une présence effective de l’Homme, d’où le constat

Chapitre 1 : L'évolution de la fonction ressources humaines Le mot RH est un terme qui n’est pas clair. Le personnel est considéré comme une ressource mais le mot est mal approprié. Une ressource est réservoir qui s’épuise. L’évolution de la fonction est parallèle avec l’évolution du monde industriel. Il faut positionner l’évolution dans les 100 dernières années. I. L’administration du personnel On se situe ici au début du 20ème, qui correspond à une époque ou il s’agissait surtout de gérer le

2013/2014 1 Découvrire les nouveaux concepts du management Connaître la boîte à outils du manager Apprendre à identifier les problèmes manageriaux et les résoudre IHEC Carthage 2 Chap I- Définition et mise en situation Chap II- La Boîte à outils du manager: les volets organisationnels, concurrentiel et stratégique. Chap III- La Boîte à outils du manager: les volets RH, marketing et finance Chap IV- Management et compétitivité: les sources de la compétitivité Chap

œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérentes. Elle vise à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’organisation (en terme d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. II. Les contraintes relatives à la GPEC Le caractère prévisionnel de la GPEC implique qu'elle se situe entre

s’imposent désormais comme un phénomène de fond (quoique les entreprises en sont à la fois victimes et initiatrices), il importe de les conduire de façon responsable (Beaujolin et al., 2006) et de sécuriser les transitions professionnelles pour en limiter les risques sociaux. Dans ce contexte, les enjeux de l’anticipation sont évidents. Une évolution est perceptible dans les intentions et dans les faits : 2 On dénombre cependant plus de 23.000 opérations de fusions et acquisitions dans le monde

Axes Selon les auteurs, la carte stratégique, diagramme stratégique causes-effets, se compose de quatre axes : Finance ou bénéfices financiers ; Ce que l'on apporte aux actionnaires ,comment sommes-nous perçus par nos actionnaires?; Client ou impact client ; Ce qu'attendent les clients ,comment sommes-nous perçus par nos clients? Processus internes ou processus clés Quels processus apportent de la valeur ? , quels sont les processus internes

Introduction Partie 1 - La formation à l’ASIP Santé, outil stratégique ? p.6 1. Présentation de l’ASIP Santé p.6 2. La mise en place et le suivi du plan de formation 2012 à l’ASIP Santé p.10 3. Marché de formation et organismes de formation à l’ASIP Santé p.14 4. Mise en place du DIF à l’ASIP p.16 5. Formation et stratégie p.18 6. Stratégie de l’ASIP Santé, importance et impacts p.21 Partie 2 - La formation (apports théoriques) p.25 1. Qu’est ce que la formation

maintenir l’orientation du projet Démotivation Problème de conformité – risque Iniquité, stagnation - démotivation Manque de clarification des activités Perte d’efficacité Pilotage « en aveugle » Manque de compétences du responsable Style de management inadapté Paternalisme affirmé Autoritarisme Participatif inapproprié Pour exemple : indicateur de mobilité des salariés du réseau : Sur les 120 salariés de l’échantillon, seuls 10% ont montré des parcours « logiques » d’évolution professionnelle