Limites Mc Kinsey

d’activités d’une entreprise * Aider une entreprise multi-produits à allouer des ressources rares entre les différents produits marchés dans lesquels elle est représentée. * 2 méthodes : * BCG ou Matrice « croissance-PDM relative » * Mc Kinsey ou matrice « attractivité- compétitivité » PDM relative : PDM de l’entreprise/ PDM concurrent principal (leader, si on ne l’est pas) Ex : 4, soit quatre fois supérieur au CA de son concurrent principal 1 .2.1- La BCG (Boston Consulting Group)

11 II La PME 12 2.1 Définition 12 2.1.1 Définition de la Commission Européenne 12 2.1.2 Perception africaine 12 III Avantages et limites des PME ivoiriennes 13 3.1 Avantages 13 3.2 Limites 14 IV La notion des Objectifs du Millénaire pour le Développement 15 Chapitre II : LA STRATEGIE 17 I Stratégie et PME 17 II Définition de la stratégie

concurrentielle de l’entreprise. 37 A La matrice BCG (BOSTON CONSULTING GROUP). 37 1 Explications. 37 2 Objectifs pour les entreprises. 38 B La matrice ADL (ARTHUR D. LITTLE). 38 2 Objectifs. 38 C La matrice MC KINSEY. 38 1 Explication. 38 2 Objectifs. 39 D La matrice de la chaîne de valeur. 39 1 Définitions. 39 2 Application. 40 IV La stratégie d’entreprise et d’activité. 40 A La stratégie d’entreprise. 40

Synthèse de l'analyse SWOT Le tableau de d'analyse des critères à l'exportation Diagnostic externe de la République Tchèque et de l'Argentine Tableau de PESTEL La matrice de comparaison pondérée Synthèse : Matrice Mac Kinsey La distribution Propositions de choix de distribution Sélection d'un mode de distribution La déclinaison du système de distribution CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE INTRODUCTION : Depuis 135 ans, la société ST Dupont s'est

Diagnostic externe 1) BCG2 2) SWOT externe – PESTEL 3) PORTER 4) Groupe stratégique II) Diagnostic interne 1) SWOT interne 2) FCS 3) DAS, métiers et missions 4) Chaîne de valeur 5) Modèle management 6) Analyse du portefeuille des métiers a) BCG b) ADL c) MC KINSEY d) Les stratégies déployées III) Recommandations générales 1) Amélioration de la GRC 2) Perfectionnement de la logistique 3) L’innovation : valeur inhérente chez Amazon Conclusion Création Dates clés Fondateur Forme juridique Direction Activité

produits en conserve page 26 V. Les produits surgelés page 29 VI. Les produits frais page 33 PARTIE IV : Analyse concurrentielle I. Analyse BCG page 37 II. Analyse de Porter page 41 III. Analyse Mc Kinsey page 49 IV. Système concurrentiel et cycle de vie d’un produit page 55 V. Avantage concurrentiel et stratégie générique page 58 VI. Structure et stratégie des différents DAS page 60 PARTIE V. Analyse stratégique

discrétionnaires ; ix. Facteurs institutionnels ; x. L’innovation--- design, cap de production Avantages : Barriere d’entrée ; neutraliser le pouvoir de négociation des clients & fournisseurs ; maitriser la menace des produits de substitution Limites&risques : Seuil de réduction de couts ;Guerre de prix ; Performance liée a la taille ; baisse de cap d’innovation ; Influence sur la valeur service & produit ; standardisation de l’offre — perte de l’attraction 02 différentiation Critère

visualisation leur permettant d'obtenir un portefeuille d'activités équilibré (posséder suffisamment de DAS Vaches à lait pour financer les Etoiles et les Dilemmes, de manière à équilibrer la génération et la consommation de cashs flows). La principale limite de ce modèle est qu'il est uniquement pertinent pour des DAS qui profitent d'un effet d'expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie, les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les DAS dans lesquels l'effet d'expérience est faible,

systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthèse du diagnostic Le contenu des stratégies 3.1. Les stratégies d'activités concernant les

dont ils ont besoin de manière plus efficace que ses concurrents et selon une approche difficilement imitable. Deux options : - Offre similaire mais prix inférieur - Offre différente 1. Stratégie d’épuration : risque de se limiter à un segment spécifique. Prix faible et valeur perçue faible. ( Proposer un prix réduit pour une offre dont la valeur est perçue comme inferieure à celle de ses concurrents. Donc pas spécialement mauvais quand c’est volontaire. Par exemple :