Limites Tableau De Bord Prospectif

ces management tool amenable to a sysindicateurs dans un outil d’aide à la tem of balanced scorecards. décision conforme à l’organisation verticale des réseaux de distribution : un système de tableau de bord prospectif. Mots clés : Data Envelopment Analysis – agences bancaires – tableaux de bord prospectifs – contrôlabilité. Key words : Data Envelopment Analysis – bank branches – balanced scorecards – controllability. * Les auteurs sont respectivement membres du CREER, FNRS, FUCAM et du LEGFARGO

fA : Tableau de Forces et faiblesses Apparentes. TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée. AG ES SN : IB -B O LI E U EQ TH MBAÏNAÏSSEM Elisée, DAC, 23e Promotion - ISCBF Page iii Audit stratégique de la COTONTCHAD - SN LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: analyses SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) -------------------- 18 Tableau 2: Tableau de bord prospectif ---------------------------------------------------------------- 26 Tableau 3: Sources

Société Nouvelle. TF fA : Tableau de Forces et faiblesses Apparentes. TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée. AG ES SN : IB -B O LI E U EQ TH MBAÏNAÏSSEM Elisée, DAC, 23e Promotion - ISCBF Page iii Audit stratégique de la COTONTCHAD - SN LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: analyses SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) -------------------- 18 Tableau 2: Tableau de bord prospectif ---------------------------------------------------------------- 26 Tableau 3: Sources d'informations

L’élaboration d’un système de tableaux de bord à LG Electronics Radouane.Majdouli Page 2 sur 95 L’élaboration d’un système de tableaux de bord à LG Electronics Radouane.Majdouli Page 3 sur 95 Qu’il

évaluations de la performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le tableau de bord prospectif permettent d'anticiper son évolution. Enjeux du contrôle de gestion Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l'analyse de l'activité d'une organisation. Des indicateurs seront suivis ainsi que l'écart de la situation (réelle)

les tableaux de bord. Ce livre est tout autant destiné aux étudiant qu’au praticien pour leurs permettre de réfléchir et de choisir la méthode adaptée au contexte qui est le leur, tout en ayant à disposition les références leur permettant d’approfondir tel ou tel sujet. Le livre est composé par trois chapitres à savoir « le calcul des coûts et décisions économiques », « piloter les coûts grâce au contrôle budgétaire » et enfin « piloter une performance globale grâce au tableau de bord », ces derniers

éthique), franchisés (respect de la charte…), clients (droit de retour des marchandises, transparence et traçabilité, sacs non polluants…) et salariés (formation, actionnariat salarié…) Cotable se soucie des impacts de sa production et cherche à les limiter. Cotable assure aussi des actions concrètes par le biais de son association (formation des enfants en Inde). 4. Quelles sont les contraintes et les opportunités de cet engagement ? Les contraintes sont importantes, elles sont principalement

portefeuille d’activité ( matrice de la structure, achat et enrich) VII. Couverture du marché VIII. Les 5 forces de porter IX. Analyse de la sous-traitance (M) XI. Compétitivité : offre / attrait domaine XII. Enjeux et limite d’une PME face à un marché très concentré (alliance, rachat par les grands groupes). XII Forces et faiblesses. PARTIE 3 : SYNTHESE DU DIAGNOSTIC 1. Synthèse : matrice SWOT 2. identification de cohérences et incohérence

responsables opérationnels, participe aux choix des objectifs stratégiques et élabore un projet de plan indiquant le niveau de production à atteindre, ainsi que les moyens à mettre en œuvre. Il doit notamment mettre en place et interpréter les tableaux de bord qui permettent de piloter l'entreprise, en suivant l'évolution de la fabrication, des ventes, des stocks, de la rentabilité des investissements, analyser les écarts constatés, ajuster les prévisions et jouer un rôle de conseil auprès des décideurs

système exclusivement hiérarchique, le contrôle comptable allait vers une certaine spécialisation : le contrôleur ne faisait que vérifier le travail du comptable. Les cellules de contrôle se multipliaient dans toutes les activités et n’était plus limité à l’aspect comptable et financier. Alors, il devenait nécessaire d’y mettre un peu d’ordre. Ensuite, de ce fait, l’utilité d’un service d’audit interne commençait à être reconnue. Deux principales raisons marquent l’évolution de l’audit interne :