Limites Tableau De Bord Prospectif

Les Tableaux de Bord Stratégiques Master 2 GSRH Gérald Naro Professeur ISEM - Université Montpellier I Les tableaux de bord stratégiques 1. Les balanced scorecards (BSC) 2. Études de cas 3. Apports, limites, questions… 4. Les modèles scandinaves 5. Les Sustainability Balanced Scorecard 1. Le modèle de kaplan et Norton : les balanced scorecards 1.1. Définitions et fondements 1.2. Le modèle 1.1. Définitions et fondements Les fondements du modèle À l’origine : Robert Kaplan, Professeur

CHAPITRE 3 LA PERFORMANCE 1) Définition de la performance Une entreprise est dite performante lorsqu’elle atteint ses objectifs voir les dépassent. La notion de performance c’est longtemps limité à la mesure de la productivité et rentabilité. A cette dimension interne s’est rajouté une dimension externe c’est-à-dire la prise en compte des attentes des différents acteurs de l’entreprise. 2) Management & performance Pour rendre l’entreprise performante, le manager ou le dirigeant devra

gestion 3. Domaine et place du contrôle de gestion Chapitre 2 : Les outils du contrôle de gestion I- Les méthodes de calculs des coûts II- La comptabilité par activités III – Le processus budgétaire IV- Le tableau de bord de gestion V- Le prix de cession interne Partie 1 : Introduction à l’audit Chapitre 1 : Généralités sur la notion d’audit I - Essais de définition de l’audit Le mot « audit » du latin audire, qui veut dire « écouter », est entré

...................................................................................... 26 DESS CGS- Le Balance Scorecard 2/27 RESUME Le Balanced Scorecard (BSC) est un système de management et de pilotage des objectifs stratégiques, prospectifs, collectifs et permettant la mise en cohérence. Le BSC est destiné à la direction, les managers, leurs équipes et leurs responsables. Il est établit généralement en début d’année lors de la définition des objectifs stratégiques. Le BSC est une démarche

marque de vêtement puisque celle-ci permettait de tester en grandeur réelle son projet dans un processus d'apprentissage de chef d'entreprise, et donc de diminuer les risques prit. En outre, Sylvia a aussi un caractère de manageur, puisqu'elle a limité sa prise de risque et partagé sa responsabilité avec l'incubateur d'entreprise (structure d'appui à la création d'entreprise innovante), qui l'accompagnait dans ses démarches avec par exemple des avances financières. Sylvia a donc du organiser ses

mesures, par exemple l’Economic Value Added… Ces indicateurs financiers ont certaines limites. L’une des principales critiques est qu’ils donnent une vision à court terme de la performance. En effet, par rapport à toutes les décisions prises sur la période, l’indicateur ne va capter que certains effets de ces décisions. Les effets qui apparaissent à long terme échappent aux mesures financières à court terme. Autre limite, les indicateurs financiers sont des mesures de performance synthétiques, il est

performance financière - La performance économique - La performance organisationnelle - La performance sociale - La performance sociétale 3) Le suivi de la performance par les tableaux de bord - Le tableau de bord - Le tableau de bord prospectif (balanced scoreguard) : caractéristiques, avantages et limites 1.3. Diriger et décider (12h) Compétences - Caractériser les styles de direction - Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un contexte donné - Analyser le processus de

contrôle budgétaire, en imposant un cadre hiérarchique strict, irait à l’encontre de cet idéal (Cam-i, 1999a). Le Cam-i (1999b) propose dix critiques sur le budget qui reprennent largement les analyses antérieures et leurs propres observations. 4 Tableau 1 Les dix principales critiques concernant les budgets selon le Cam-i Thèmes Les objectifs La stratégie L’amélioration Les ressources La coordination Les coûts Les prévisions Préconisations Battre la concurrence, pas le budget Développer continuellement

appropriés. Son objet consiste à analyser la cohérence et la mise en pratique effective d’outils tels que le tableau de bord prospectif, par exemple. Dans cette perspective, une première partie est consacrée aux modèles conceptuels permettant d’appréhender la notion de performance sociétale. Examinée dans une seconde partie, leur traduction opérationnelle permet d’en percevoir les limites et les insuffisances. (1) l Les modèles conceptuels appelant au suivi d’une performance élargie Appréhendée

supporter le processus décisionnel. Après une analyse des limites de ces outils, nous aborderons le contrôle de gestion dans ces nouveaux concepts qui servent de fondement à l’amélioration de la compétitivité des organisations. CONTENU DU COURS Chapitre 1 : Généralités sur le contrôle de gestion Chapitre 2 : Gestion stratégique des coûts et management par activités Chapitre 3 : Processus budgétaire dans les organisations Chapitre 4 : Tableau de bord de gestion LES OBJECTIFS DU COURS : Les visées