Limites Tableau De Bord Prospectif

bons outils et la bonne méthodologie I- Informations internes et externes : I-1 : Réalisation d’un benchmark efficace II- Construction des tableaux de bord et des indicateurs pertinents II-1 : Introducti on II-2 : Tableau de B ord : Utilité et princi pes II-3 : Indicateurs : Concepts et Princi pes III- Découverte des tableaux de bord prospectifs IV- Le Système d’Informati on RH (S IRH) : IV-1 : répondre aux fonctionnalités recherchées par le contrôle de gestion sociale ? IV-2 : Le choi x d’un

métier : des missions………………………………………………………..9 II-Place du contrôleur dans une PME…………………………………………...9 a) Flexibilité, adaptabilité ……………………………………………………………. 10 b) Indépendance et proximité ………………………………………………………..10 Partie 2 : Atouts et limites du CDG dans une PME............................11 A) Le CDG, un apport positif pour les PME………………………………………….11 I- PME sans CDG= archaïsme…………………………………………………11 a) Le rôle du dirigeant …………………………………………………………………11 b) Une structure

BANQUE D’ALGERIE ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE Mémoire de fin d’études Pour l’obtention du Diplôme Supérieur des Etudes Bancaires (D.S.E.B) Thème Conception et exploitation des tableaux de bord au sein de la CNEPBanque Présenté par : TOUMI Khadidja Promoteur : M. KADRI Ali Octobre 2003 Introduction générale L e monde bancaire connaît depuis une décennie une révolution sans répit. Mondialisation, déréglementation, développement des marchés financiers et utilisation

 le capital humain de l’entreprise et sa capacité à relever de nouveaux défis. La gestion de la performance se pratique par l’usage d’outils et de processus de gestion bien précis (outils de mesure, de reporting et de veille: GPEC, tableau de bord, balanced scorecard, évaluation); Pour accéder à une démarche de performance management efficace il est vital de faire émerger une culture partagée de la performance en lien avec les besoins de l’entreprise et en tenant compte des perspectives

capitaux apportés par les actionnaires; * Le ROI (Return On Investment) mesure la rentabilité économique. Le tableau de bord operationnel est un instrument d’information à court terlme contenant les infos essentielles pour que les responsable puivent suivre leur gestion. Kaplan (prof de compta Harvard) et Norton (dirigeant d’un cabinet de conseil) ont mit au point le tableau de bord prospectif qui envisage à la fois le long et le court terme. Les styles de direction Les caratéristiques de l’entreprise

public : impact de l’idéologie sur stratégie important - ONG : parties prenantes valorisées (réconcilier des pouvoirs antagonistes) • Défis du management stratégique - La mondialisation/globalisation : interculturel, réseaux aux limites de plus en plus floues - NTIC : e-commerce, traitement de l’information, indépendance vis-à-vis de la maison mère - Rapprochement public/privé : intérêt général vs shareholders ? Distinction s’amenuise (RSE) - Gestion des connaissances

la bête noire de l'entreprise L'informatique d'entreprise coûte. Elle coûte même beaucoup. Malgré les frais engagés, les dysfonctionnements se multiplient. Ils sont réglés les uns après les autres, sans vision globale, sans le moindre regard prospectif. Ceci explique aussi cela. Ce premier stade est développé ici :l'informatique d'entreprise est un centre de coûts 2ème stade : on taille allègrement dans les budgets Lorsque la colonne "frais engagés" du bilan est en total déséquilibre avec

développement 15 Partie 2 : Le tableau de bord 18 I. Présentation du tableau de bord 18 1. Concept 18 2. Le tableau de bord proposé par le cabinet G.F.E 20 II. Intérêts et limites du tableau de bord 23 1. Intérêts 23 2. Limites 25 Partie 3 : Les obstacles à la mise en place du tableau de bord 28 I. Constats 28 1. Vis-à-vis du chef d’entreprise 28 2. Les tendances à la création d’entreprise 30 II. Recommandations 36 1. Comment mener son projet ? 36 2. Adapter le tableau de bord en fonction des besoins 39

performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif permettent d'anticiper son évolution. Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation

Individualisme  Différenciation  Complexité  Réconciliation  il y a confusion dans l’appréciation des valeurs partagées.  Mais les acteurs d’aujourd’hui s’inscrivent dans de petits groupes . • Ils passent souvent d’un groupe à l’autre. Ce qui limite la logique individualiste    Règne de la compétitivité & de la Compétence Afin de briser les structures passées, trop rigides, les firmes recherchent un personnel de plus en plus complexe (Ultra-compétence). Principales compétences recherchées: