Logistique Wal Mart

« la loyauté et l’équilibre des relations commerciales » renforçant les dispositions de la loi Royer 1998 : début en France du commerce par Internet 2000 : fusion Carrefour-Promodès faisant de ce groupe le deuxième distributeur mondial derrière Wal-Mart. 3. Evolution du marché de la grande distribution: 2002 a confirmé les difficultés de la grande distribution européenne. Le taux de croissance des ventes des enseignes est le plus faible enregistré sur les cinq derniers exercices. Plus inquiétant

L’apprentissage d’une nouvelle culture organisationnelle : le juste-à-temps Section 3 Les instruments du JAT : les moyens de lutte contre le gaspillage 5 La logistique Section 1 Vers une approche intégrée et stratégique de la logistique Section 2 La logistique dans le cadre de l’ECR Section 3 Standards et infrastructures au service de la logistique 6 Le management intégré de la qualité Section 1 Définition et évolution de la qualité : vers une pratique de la gestion totale de la qualité Section

schon auf Chinesisch. Klaudia Prevezanos, www.dw-world.de, Deutsche Welle. S Texte 2 En Chine, Carrefour sait courber l’échine Présent depuis plus de dix ans, le distributeur français compte sur son expérience du pays pour résister à Wall Mart. Sa recette : coller aux habitudes locales et savoir accéder aux demandes des autorités. Une foule considérable s’est formée : 50 000 Chinois, au coude à coude, ont pris le magasin d’assaut. Aucun repli n’est envisageable – aller à contre-courant de

STARBUCKS, COFFEE SHOP DEVENU INDUSTRIEL DU CAFÉ : UN SUCCÈS DURABLE ? Année d’études : Concepteurs du cas : Formation Professionalisante Stéphanie LAVIGNE (Pole Stratégie) Sébastien MITRAILLE (Pôle Logistique & Organisation) Année de diffusion : 15 décembre 2007 2 STARBUCKS, COFFEE SHOP DEVENU INDUSTRIEL DU CAFÉ : UN SUCCÈS DURABLE ? Partie 1 : 1. 2. 3. SOMMAIRE Introduction .................................................................................................

d’améliorer la qualité des produits servis, afin de dépasser la solution de facilité offerte par la fidélisation induite. Or, si les voyageurs que nous sommes n’en ont que rarement conscience, ces deux derniers points nécessitent le déploiement d’une logistique extrêmement performante pour y parvenir. Mais c’est à ce prix que l’on peut passer d’une fidélisation induite, toujours risquée, à une fidélisation recherchée toujours appréciable. Si bien que lorsque l’enquête de satisfaction menée par IPSOS

..... ....... Figure 2.5 : mono/multi vendeur ............................... ..................................... Figure 2.6 : les trois niveaux de planification .............................. ........ .. Figur e 2.7 : Str uctur e des modèles logistique ..................................... .. Figure 2.8 : Procédure de planification à horizon glissant ................................. Figure 2.9 : la matrice de planification de la Supply Chain ........................... Figure 2.10 : les éléments

américain Levi Strauss décide de lancer une nouvelle marque appelée Levi Strauss Signature®. L’objectif principal consiste à vendre des jeans en grande distribution : « Sell jeans where people shop ». Après la signature d’un premier accord avec Wal-Mart pour le marché américain, l’entreprise introduit la marque Levi Strauss Signature® au Canada, en Australie et au Japon. En 2004, le groupe décide de commercialiser la nouvelle marque sur le marché européen. Conçue spécifiquement pour le circuit

explorer ............................................ 89 IV. QUELQUES FACTEURS DE RISQUE D’UNE APPRÉCIATION DIFFICILE................. 91 A. FRAGILITÉ DE CERTAINS MODÈLES ÉCONOMIQUES...................................................... 1. Une logistique exigeante ......................................................................................................... a) Préparation des commandes ................................................................................................ b)

solution. Rares étaient les entreprises qui proposaient à une ONG de vérifier leurs engagements. FIDH suit une méthodologie et un processus d’audit pour apporter à l’entreprise des conseils concernant son approche en matière de contrôle de sa chaîne logistique. La première étape a consisté en l’élaboration d’une charte engageant les fournisseurs à respecter les exigences de Carrefour dans six domaines essentiels et ce après une méthodologie précise qui s’est appuyée sur des audits tests menés en 2000

qui se présentait comme des écoles de pensée différente se manifeste dans le marketing relationnel (p.ex., Morgan et Hunt 1994), la gestion de la qualité (p.ex., Parasuraman et al. 1988), l’orientation marché (p.ex., Jaworski et Kohli 1988), la logistique et la gestion de la chaîne de valeur (p.ex., Srivastava et al. 1999), et les réseaux (p.ex., Anderson et al. 1994). La chose la plus remarquable est peut-être l’émergence du marketing des services comme une sous-discipline. Elle répond au défi