Macro Environnement Secteur Automobile

Cette analyse reprend, dans un tableau synthétique, les conclusions tirées de l'analyse de l'environnement , du marché, de la concurrence, de notre entreprise, et du consommateur. 2) Analyse de l'entreprise Cette analyse ne doit oublier aucun secteur de l'entreprise (se baser sur l'organigramme est la meilleure façon de ne rien oublier ). 1. Analyse détaillée 1. La structure : le type d'entreprises, le nombre et le type de fournisseurs, l'organisation (association, franchise,...),

achats Segmentation stratégique et ‘Il est plus important de faire ce qui est stratégiquement adéquat que ce qui est immédiatement rentable’ Année universitaire 2010/2011SOMMAIRE Introduction I- La segmentation stratégique en B to B : L’analyse de macro-segmentation : A. Finalité et spécificités de la segmentation stratégique en B to B 1) Concept et finalité 2) Spécificités B. Modalités de la segmentation stratégique en B to B 1) Par découpage 2) Par regroupement C. Démarche de mise en œuvre

rapprocher les gens, les pays et les régions. En plus, il est un secteur promu au rang de secteur stratégique étant donné que ce dernier assure un pourcentage élevé des recettes en devises et représente une part essentielle du PIB. Il est un secteur très important car il fournit un grand nombre d'emplois, en particulier pour les groupes les plus vulnérables de la société, notamment les femmes, les jeunes et les personnes peu qualifiées. Le secteur du tourisme est pour une très large part fondé sur des entreprises

marche, celle qui force à en revenir à la prospective de chaque secteur de l'offre industrielle. Certes, un cadre d'analyse général demeure possible et même indispensable. Mais il ne faut plus guère compter sur la solution de facilité consistant à le décliner secteur par secteur, presque par automatisme. Non, parce que chaque famille d'objets mêle intrinsèquement les services qu'ils rendent et les images qu'ils projettent, chaque secteur doit être étudié pour lui-même. C'est ce qui est fait ici avec

L'entreprise est dans une logique d'adaptation continue au besoin des consommateurs car elle tente d'élargir le nombre de consommateurs. Phase 3 : la maturité de l'entreprise ; on observe une saturation des besoins des consommateurs (typiquement automobile), inélasticité de la demande (dans les 2 phases précédentes on était dans la conquête des nouveaux clients), dans cette phase on est plus dans une logique de communication intense puisqu'on les a déjà, on doit les convaincre de remplacer leur objet

de Paris et s’est vu remettre l’exploitation totale du service de l’Autolib. Le Groupe Bolloré est une entreprise familiale française de papeterie créée en 1822 et qui est devenu un groupe international sous la direction de Vincent Bolloré. Ses secteurs d’activités se sont très largement diversifiés et elle figure aujourd’hui dans les 500 plus grandes entreprises mondiales. Cependant, Bolloré ce n’est pas le seul partenaire de la mairie de Paris dans ce projet ; il y a également Pininfarina, une

cycle de consommation : marché du premier ou deuxième équipement, de renouvellement, de remplacement. - type de produit : PGC (produit de grande consommation), alimentation, prêt à porter, industriels etc. I - Micro et macro environnement A) Micro environnement 1. Le marché en amont (ou « marché inputs ») Il représente une filière en amont de la production, marché des fournitures industrielles, de matières premières et marchés financiers. La nature des fournisseurs est donc

Période caractérisée par la prépondérance du besoin, la demande est inférieur à l’offre, ainsi les entreprises doivent s’adapter aux goûts des clients. Il y a une multiplicité des entreprises (concentration), par exemple dans le domaine bancaire ou automobile. Il est nécessaire d’adapter l’offre à la demande, les produits doivent répondre à la demande du consommateur. Il y a ainsi une mise en place d’études menées pour connaître les goûts des clients. La technique est la suivante : créer le besoin (ex

externe (rachat d’entreprises). Exemple : IBM en 1993 était présent dans de multiples activités, avec des positions affaiblies dans chacune d’elles et une rentabilité qui s’effondrée (pertes de 8 milliards de dollars). IBM décide d’abandonner certains secteurs d’activité et de transformer l’entreprise en société de services. Résultat réussi obtenu aussi bien par croissance interne que par croissance externe (achat d’entreprises). En 2005, IBM affichait un bénéfice de 8 milliards de dollars pour un chiffre

politique financière. N° 79 Septembre 2009 Par Pascal Quiry et Yann Le Fur Comme la stratégie est déterminée par les actionnaires et qu’elle dépend, même si peu l’avoueront, du contexte macro-économique, la politique financière est fonction à la fois de la stratégie de l’entreprise, de son actionnariat et de l’environnement macro-économique. Section 1 – Les stratégies de l’entreprise Les stratégies de l’entreprise peuvent prendre de nombreuses formes : diversification, recentrage sur un métier, intégration