Management Autoritaire Avantages

whereas the European HR function has been facing these challenges for over a century now. This situation has resulted in the development of practices that are ambiguous and paradoxical and which are often at the origin of malfunctions, creating a management that is unfocused, an authority which is paternalistic and the use of contacts and acquaintances. 1. CONTEXTE GÉNÉRAL ET DÉFINITION DE LA FRH EN TUNISIE 1/9 Evolution de la fonction Ressources Humaines en Tunisie La Fonction RH en Tunisie

_______________________________________________________________ 27 La préparation de l’argumentaire _________________________________________________ 27 La prise de parole à l’oral ________________________________________________________ 28 Les styles de management d’un auditoire___________________________________________ 28 2 Introduction : La notion d’organisation Une organisation est un ensemble d’individus regroupés au sein d’une structure où circule l’information régulée dans un système de communication

LA CONCEPTION DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE DE GESTION : LES RELATIONS ENTRE LES BUDGETS ET LES SYSTEMES DE MESURE DE LA PERFORMANCE Christophe Germain Audencia Nantes. Ecole de Management, 8, route de la jonelière, BP 31 222, 44 312 NANTES cedex 3 Membre du Centre de Recherches en Contrôle et Comptabilité Internationale (CRECCI) de l’Université de Bordeaux IV Tél : (33)2 40 37 34 34 Fax : (33)2 40 37 34 07 E-mail : cgermain@audencia.com Résumé : L’actualité des système de mesure de la performance est

STRATEGIE & ORGANISATION MANAGEMENT & ORGANISATION D’ENTREPRISE COURS SUPERIEUR DE CADRE DIRIGEANT ETUDE DE CAS PIC: Table des matières 1 Résumé Managériale 3 2 Analyse de la société Novartis 2.1 Historique 4 2.2 Présentation des domaines d’activité de Novartis 6 2.3 FFOR de la société 8 2.4 Analyse PESTEL 9 3 Définition du problème 10 4 Justification de la définition du problème 11 4.1 Risque de compétition interne

d’organisation  Analyse et choix stratégique  Formulation de la stratégie  Diagnostique stratégique  Principe de management stratégique  Les indicateurs de performances stratégiques et opérationnelles  La conduite du changement Audit stratégique et opérationnel 2 Définitions  Stratégie  Audit  Politique et tactique  Plan et planification  Gestion  management Audit stratégique et opérationnel 3 Stratégie/ Stratégique Stratégie  Manière de conduire les opérations

différents du but initial, ça veut dire que l’organisation peut être capable de produire deux types de résultats : - Des résultats qui vont satisfaire les créateurs (profit) - Des résultats qui vont satisfaire des participants (salaire, responsabilité, avantages sociaux, perspectives de carrière, conditions de travail quotidiennes satisfaisantes) Une entreprise qui cherche que les profits ne peut pas durer dans le temps. Quand on n’a pas satisfaction des participants, ils changent d’organisation. Par exemple

Le Management peut-il tenir compte de l’intérêt de tous les acteurs ? Les organisations sont composées d’acteurs dont les objectifs peuvent être à la fois complémentaires et antagonistes. Le management doit alors chercher à concilier les objectifs de l’organisation et ceux de ses acteurs afin d’assurer la cohérence et la pérennité de l’organisation. LAMEY : un projet qui mobilise des organisations et des acteurs aux objectifs complémentaires Lors des dernières élections municipales

parcellisant les tâches. Le pouvoir rémunératif est encore utilisé (salaire de base et primes à la production), mais on se sert aussi du pouvoir expert et du pouvoir légal dans ce sens que la connaissance du processus de production passe du travailleur au management, et que les tâches sont fragmentées en une série d'opérations réglées par des normes qui dictent comment il faut exécuter le travail. En U.R.S.S., on introduisit le taylorisme mais en y ajoutant deux autres méthodes de contrôle : le pouvoir charismetique

RELATION Aspects socio-économiques • Le marché et ses caractéristiques : l’offre, la demande • L’entreprise, l’offre produits/services concernés, expérience, taille, stratégie, plan de marchéage (les 4P), positionnement, cibles • La concurrence, avantage concurrentiel Aspects mercatiques • Moyens d’approche, stratégie d’approche de la cible • Méthodes de suivi des contacts Aspects organisationnels • La structure commerciale de l’entreprise • L’organisation commerciale (ex : réseau de vente), la rémunération

chef d'entreprise. Cette conception est également contraire à celle, marxiste, qui place l'origine du profit dans la confiscation de la plus-value. Chap 2 : Management stratégique et opérationnel Pas d’auteur cité Chap 3 : Finalités de l’entreprise 2) P. DRUCKER (1909, 2005) : Pour P. Drucker (1909, 2005), conseiller en management, la maximisation du profit ne peut pas être le seul objectif de l'entreprise, ce n’est pas une fin en soi. Le profit est l'objectif à court terme (exercice comptable)