Management Devoir Sur Medecins Sans Frontieres

L’hypermarché à la française des années 60 […] en fut l’un des symboles, en matières de services commerciaux » [Gadrey 1991, 3]. C’est le même souci qui animera, aux Etats-Unis dans les années 80, la mise en place dans les hôpitaux du « product-line management ». Ce dernier consiste à considérer l’hôpital comme une organisation industrielle délivrant une gamme diversifiée de produits. Ces produits correspondent à des « groupes homogènes de malade » (Diagnosis-related groups DRGs), à vrai dire « de maladie

et des « professions indépendantes » a laissé la place, au sein de chaque profession, à la coexistence du salariat et de l'indépendance. Et ce qui est vrai du travail l'est aussi de ses produits. Ceux-là même qu'une qualité particulière semblait devoir placer en tout ou partie « hors du commerce » (oeuvres de l'esprit, produits des biotechnologies etc.) subissent l'attraction du régime juridique des marchandises. Mais ce mouvement n'est jamais parvenu à faire disparaître entièrement la dimension

éléments du contexte tels que contraintes du marché etc. I. 4 –Mon avis Il est bien difficile de fixer des limites strictes aux contours d’un métier et, surtout, de les respecter. Cela n’a rien d’étonnant et n’est pas propre à notre métier. Un médecin, un avocat, un psychologue franchissent eux aussi les limites spécifiques de leur métier. Ils font parfois un peu de conseil, un peu de psycho et même… un peu de coaching. Je pense qu’il faut garder dur comme fer le cœur de notre métier qui est de

des besoins concrets. L’ordre politique est un processus de construction permanent. Il faut relativiser le rôle de l’action publique dans la régulation du conflit. Q° de la domination : pour résoudre des conflits, les acteurs publiques vont devoir s’appuyer sur un rapport de domination légitime (cf. Max Weber, modes de légitimation). Légitimité de type légale rationnelle. 2 remarques : -la légitimité de l’acteur publique dans le monde contemporain fait face à une redéfinition. - derrière

Bibliothèque universitaire (SCD) La BIUM La BIUP Le CFC Le CTL Le DUML Le musée d'histoire de la médecine Le service général de médecine préventive (étudiants) Le SUAPS Orientation - Insertion professionnelle – SCUIO SGMP - médecine du travail (personnels) Les composantes Faculté de chirurgie dentaire Faculté de droit Faculté de médecine Faculté de pharmacie Faculté de sciences humaines et sociales Institut de psychologie IUT UFR biomédicale

qu’il faut savoir sur les obligations sanitaires - 13 - 2.3. Comment manager les télétravailleurs ? - 15 - 2.3.1. Nos enquêtes sur une nouvelle méthode d’encadrement des télétravailleurs - 15 - 2.3.2. Savoir adapter son management - 16 - 2.4. Comment assurer la sécurité des informations ? - 18 - 2.4.1. Nos investigations à propos de la sûreté des données - 18 - 2.4.2. Les moyens pour sécuriser les informations - 18 - 2.5. Quelles sont les conséquences

caractérisent les comportements de la génération Y : * L’indépendance Ayant souvent leurs deux parents qui travaillaient, les enfants nés entre 1980 et 1995 devaient se débrouiller seuls à la sortie de l’école pour rentrer chez eux, faire leurs devoirs, éventuellement préparer le dîner et s’occuper. C’est donc par le biais de cette liberté très peu contrôlée qu’ils ont appris à être autonomes mais aussi à s’occuper. C’est puisqu’ils ont grandi seuls qu’ils sont connus pour être individualistes

LES NOTES DE L’INSTITUT Juin 2010 Repenser la formation des managers par l’Institut de l’entreprise, le Cercle de l’Entreprise et du Management et la FNEGE Repenser la formation des managers par l’Institut de l’entreprise, le Cercle de l’Entreprise et du Management et la FNEGE LES NOTES DE L’INSTITUT Juin 2010 © Institut de l’entreprise, 2010 Tous droits de reproduction, de traduction, d’adaptation et d’exécution réservés pour tous les pays Directeur de la publication : Jean-Damien

Analyse stratégique BONDUELLE Sommaire Executive summary 3 Analyse Interne 4 I. Comprendre l’entreprise par son identité et sa culture 4 A. La politique générale de l’entreprise 4 B. La culture 6 C. Le métier 8 D. Le système de management 8 E. Recette stratégique 9 II. La segmentation stratégique 10 A. Le segment de la conserve 10 B. Le segment du surgelé 10 C. Le segment du frais transformé 11 D. Les produits innovants 11 E. SWOT 11 F. Facteurs clés de succès : 12 G. Avantages

MANAGEMENT ECT DEVOIR  CAS CONTACT + 2 septembre 2009 3h CONTACT+, SARL au capital de 45 000€, a été créée en 2003 par Patrick Lourme lors de l’essor de la vente à distance. Sa clientèle est composée essentiellement d’entreprises qui lui sous-traitent la gestion des appels téléphoniques. L’entreprise est un centre d’appels implanté dans le nord de la France (à la frontière Belge). Elle emploie des télé-conseillers (appelés aussi télé-prospecteurs ou téléopérateurs) qui gèrent à distance, principalement