Management Différencié Des Ressources Humaines

actuelles de l'entreprise et les caractéristiques requises • Créer un plan d'action pour la mise en  uvre de la stratégie • Concevoir des métriques de tableaux de bord pour suivre les progrès Le logo PMI R.E.P. est une marque déposée du Project Management Institute, Inc. 252_1207_07022012 01 49 68 53 00 www.learningtree.fr/252 Planification stratégique pour la réussite de l'entreprise - 3 jours formation 252 Les bases de la planification stratégique Utilité de la planification stratégique • Avantages

gestion des ressources Humaines Face aux mutations et changements technologiques, économiques et socioculturels de leur environnement, les entreprises cherchent des clefs plus rationnelles et humaines pour une meilleure adaptation possible aux exigences de l’heure imposées par la civilisation mondiale. Cette adaptation exige de la part des entreprises économiques un comportement organisationnel et structurel plus flexible qui prend en charge le facteur humain en tant que principale ressource au sein

MARTIN Typhanie BTS CGO 2 Management Cas Lippi page 140 I- Analyse de la situation de l'entreprise Question 1 L'entreprise Lippi, entreprise familiale de 250 salariés dont l'activité est la conception, la fabrication et la vente de systèmes de clôtures, met en place, par le biais de deux axes, la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Le premier est l'axe environnemental. Par le biais de la certification des matériaux et des process1, l'entreprise Lippi développe ici l'information sociale

LE MANAGEMENT MANAGEMENT STRATÉGIQUE : Stratégie d’entreprise, évaluation d’entreprise, concurrence économique, gestion du risque, gestion de projet, intelligence économique MANAGEMENT DES RELATIONS CLIENTS ET FOURNISSEURS : Management de la vente, étude de marché, marketing mix, publicité, contrôle de gestion, management de la distribution, gestion de la relation client, techniques de vente, négociation, force de vente MANAGEMENT DES FLUX PHYSIQUES : Logistique, zéro stock, gestion

dans les territoires, ou les préoccupations environnementales et les axes internes à l’entreprise (la réduction des couts type CO2, la santé, la sécurité, l’ergonomie des postes et surtout l’impact dans la gestion des ressources humaines. En effet, la GRH (gestion des ressources humaines) possède elle-même différents champs d’actions : recrutement non discriminant, amélioration des systèmes d’information, la conciliation vie privée/vie professionnelles, l’égalité hommes/femmes en termes de rémunération

esprit d’entreprise. L’esprit d’entreprise est la capacité à prendre des risques en engageant ses capitaux dans une sorte d’aventure. Cette aventure consiste à créer quelque chose de neuf (innovation) en mobilisant et en combinant les différentes ressources de la manière la plus performante possible. C’est pourquoi, Joseph Schumpeter place l’entrepreneur au cœur de la dynamique industrielle car il est à l’origine du processus de destruction créatrice. L’entrepreneur se caractérise ainsi par trois facteurs :

développement des ressources et des connaissances de toute organisation. Ce souci de performance s’étend pour couvrir toutes les fonctions de l’entreprise, y comprises celles des ressources humaines, à l’origine même de développement. En effet, avoir des ressources compétentes en nombre et en qualité n’est pas suffisant, encore faut-il savoir les retenir, les développer, les motiver, les employer… tels sont les rôles majeurs de la DRH. A travers son livre « Les compétences de la Fonction Ressources Humaines »

DEVOIR 02 : Management des entreprises CAS IKEA Question 1 : 1- l'organisation d’IKEA Type : c’est une entreprise néerlandaise d'origine suédoise privée à but lucratif dont le capital est détenu par des fondations. Son dirigeant était jusqu’en 1986 Invar Kamprad, le créateur d’IKEA, aujourd’hui ce sont ses trois fils. Métier: conception et distribution de meubles dont elle détient 12,2% du marché. Taille : IKEA est une grande entreprise car elle occupe 6700 postes en France et 90 000 dans le

mission résulte de la définition de 3 éléments : 8 c. Les 4 dimensions permettant de définir un DAS (domaine d'activité stratégique). 8 d. Définition des politiques et des valeurs de l’entreprise ? 8 e. Environnement : 9 f. Outils : 9 g. Ressources et compétence : 9 7. Le choix des stratégies 9 8. La réalisation des stratégies 9 9. Trois niveaux de stratégie 10 a. La stratégie générale 10 b. La stratégie d’activité. 10 c. La stratégie fonctionnelle 11 10. DES FACTEURS DE CHANGEMENT

MANAGEMENT - FICHE RESSOURCES N°2 APPRENDRE À DIFFÉRENCIER LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE EXTERNE, INTERNE, ET LES STRATÉGIES DIAGNOSTIC EXTERNE ( Quels facteurs extérieurs à la firme sont susceptibles d'affecter le développement et la performance de l'entreprise ? Remarque : pouvoir trouver facilement sur le marché des machines performantes et pas chères correspond à de l'analyse technologique externe, mais disposer de bonnes machines pour produire correspond à de l'analyse interne. Exemple