Management Interculturel Frein

œuvre d’une politique de communication efficace. Pour l’ensemble de ces activités, l’assistant dispose d’une autonomie et d’un champ de délégation plus ou moins étendus selon l'entreprise (taille, métier, culture …), selon le dirigeant (style de management, aptitude à déléguer) et selon sa propre expérience professionnelle. Son niveau de responsabilité peut donc s'enrichir au fil de son parcours professionnel. Les activités exercées par l’assistant de gestion de PME sont regroupées selon les grands

œuvre d’une politique de communication efficace. Pour l’ensemble de ces activités, l’assistant dispose d’une autonomie et d’un champ de délégation plus ou moins étendus selon l'entreprise (taille, métier, culture …), selon le dirigeant (style de management, aptitude à déléguer) et selon sa propre expérience professionnelle. Son niveau de responsabilité peut donc s'enrichir au fil de son parcours professionnel. Les activités exercées par l’assistant de gestion de PME sont regroupées selon les grands

6e promotion du MBA Dauphine Management des Ressources Humaines Quelles finalités pour l'évaluation des salariés dans l'entreprise ? Michael Ashworth, Michel Bakus, Jérôme Dubois, Christophe Roperch, Olivier Ruthardt 2009 Quelles finalités pour l'évaluation des salariés dans l'entreprise ? Sommaire PROPOS LIMINAIRES ....................................................................................................... 5 Problématique ...........................................

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Université ABOU-BEKR BELKAÏD Faculté des Sciences Economiques, des Sciences de Gestion et des Sciences Commerciales ECOLE DOCTORALE MANAGEMENT INTERNATIONAL Mémoire pour l’obtention du MAGISTER Option : MARKETING INTERNATIONAL Présenté par : Mme ABI AYAD Amel née Khedim Sous la direction du : Pf :A.BENHABIB Soutenu publiquement devant le jury : Président : Pf M.BENBOUZIANE Encadreur

6e promotion du MBA Dauphine Management des Ressources Humaines Quelles finalités pour l'évaluation des salariés dans l'entreprise ? Michael Ashworth, Michel Bakus, Jérôme Dubois, Christophe Roperch, Olivier Ruthardt 2009 Quelles finalités pour l'évaluation des salariés dans l'entreprise ? Sommaire PROPOS LIMINAIRES ....................................................................................................... 5 Problématique .........................................................

à la valorisation de l'image de l'entreprise. Dans sa mission globale, le technicien supérieur dispose d’une autonomie et d’un champ de délégation plus ou moins étendus selon l'entreprise (taille, métier, culture…), selon le dirigeant (style de management, aptitude à déléguer) et selon sa propre expérience professionnelle. Son niveau de responsabilité peut donc s'enrichir au fil de son parcours professionnel. 2-1-2- activités constitutives de sa mission La mission du technicien supérieur de gestion

syndicalisme 3 principaux arguments contre les syndicats (ces arguments sont critiqués et réfutés) Les syndicats sont un facteur de rigidité : Les syndicats ont un ensemble d’effets contreProductifs. Contre-argument : Les syndicats ne mettent pas de freins aux pratiques novatrices; car les gestionnaires sont poussés à sauver sur les coûts de productions autre que la main-d’œuvre. Le syndicat lui-même ne constitue pas un facteur de rigidité, ce sont plutôt les relations patronales-syndicales qui ont

apprenante, renvoyant aux pratiques des employeurs. Dans son acception la plus complète, le terme d’entreprise apprenante fait référence à une démarche formalisée mise en place par l’employeur (quelle organisation interne développer système de management, actions de professionnalisation - pour que les salariés montent en compétences ?). Mais d’après les participants, il est plutôt entendu de façon générale, comme un principe ou une « posture » (l’entreprise apprenante étant alors celle qui

filiales françaises en Chine, Management International, automne 2006, Schaaper J., en collaboration avec J. Jaussaud [2006], Control Mechanisms of their Subsidiaries by Multinational Firms : a Multidimensional Perspective, Journal of International Management; n° 12.1, 2006, p. 23 - 45 Schaaper J., en collaboration avec J. Jaussaud [2007], European and Japanese Multinational Companies in China: Organization and Control of their Subsidiaries, Asian Business & Management, premier trimestre 2007 [-]

à la valorisation de l'image de l'entreprise. Dans sa mission globale, le technicien supérieur dispose d’une autonomie et d’un champ de délégation plus ou moins étendus selon l'entreprise (taille, métier, culture…), selon le dirigeant (style de management, aptitude à déléguer) et selon sa propre expérience professionnelle. Son niveau de responsabilité peut donc s'enrichir au fil de son parcours professionnel. 2-1-2- activités constitutives de sa mission La mission du technicien supérieur de gestion