Management Structurel

EPREUVE E5 Dossier Support ACRC LA HALLE AUX VÊTEMENTS St Clément de rivière BTS Management des unités commerciales Session 2012-2013 SOMMAIRE page 1 I. Présentation de l’unité commerciale page 2 A. Présentation du groupe VIVARTE B. Identification de mon unité commerciale C. La situation Géographique D. La zone de chalandise E. La concurrence II. L’organisation

Management Général Thème 2: Styles de leadership Octobre 2011 GASSEMI- JABRAOUI 2011 2012 1 Objectifs du thème • Comprendre les éléments fondamentaux de la différence entre management et leadership (Analyse de l’intervention de M. Jack Hayhow); • Analyser les caractéristiques du leader (Quinn, 2004); • Les leaders à la recherche de la passion chez leurs collaborateurs (Analyse de l’intervention de M. Patrick Dixon); • Analyser et comprendre les différents styles du leadership (Approche

changement sans adhésion des managers », paru en 2007 de David Autissier et Isabelle Vandangeaon-Derumez. Cet article analyse huit projets de changement avec l’objectif de déterminer les attentes des managers opérationnels et de proposer des styles de management adaptés pour une meilleure adhésion de cette catégorie d’acteurs. Préambule Les organisations doivent évoluer pour s’adapter à un monde qui se transforme. Elles sont conduites à effectuer régulièrement des changements de toutes sortes.

Management – Chapitre 4 – La Stratégie I) L La notion de stratégie A) Caractéristiques 1) Définition a stratégie : consiste pour une entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à se donner les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources. Par la stratégie, l’entreprise cherche à gagner des parts de marché au détriment des concurrents en exploitant un avantage concurrentiel. 2) Les éléments constitutifs de la stratégie - - La stratégie vise le long terme (3 à 5 ans) par opposition

libérales et domination. Chapitre 2. « Les sociologies françaises de l'organisation. Le refus du déterminisme » (p.47-96) David Courpasson est professeur de sociologie à E.M Lyon (École de Management Lyon) et éditeur en chef de la revue américaine « Organization Science ». Après 3 Masters, en management (en 1985), en socio-économie (en 1987) et en sociologie et démographie (en 1988), il obtient son doctorat en sociologie à l'université de Lyon en 1993. Ses travaux et recherches s'articulent autour

(Frederick Winslow. Taylor), ensuite, comme machine administrative basée sur la rationalité administrative (Henri Fayol). A ces deux types de rationalité on peut ajoutée enfin une rationalité structurelle (Max Weber) 1. La rationalité de la production Selon Taylor (1856 – 1915), l’application des principes du management scientifique permettrait d’assurer une efficacité maximale du travail spécialisé. Ces principes peuvent être résumés dans ce qui suit :  La décomposition du travail en tâches simples

force commerciale est intéressée sur le CA et non sur le résultat).  Les systèmes d’informations accélèrent le mouvement.  Un contrôle accrue mal perçu.  L’augmentation des tâches administratives. 13 III – Conséquences STRUCTURES STRUCTURELLES     PERFORMANCES FINANCES Organisation matricielle Centralisation Démotivation – crise de confiance Information partielle ou disparate. PERFORMANCES     FINANCES      Difficultés commerciales Difficultés juridiques

CHAP5.LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE I. LA NOTION DE PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE 1)La performance de l'entreprise au cœur de la stratégie managériale : Comme le management consiste à fixer puis à contrôler les objectifs, le manager doit pouvoir disposer d’une série d’indicateurs lui permettant d’orienter et de conforter ses choix, c’est ainsi qu’il peut assurer le pilotage de l’organisation. Ainsi il peut se fixer des objectifs, constater les écarts entre ces objectifs et les réalisations,

maintenir l’orientation du projet Démotivation Problème de conformité – risque Iniquité, stagnation - démotivation Manque de clarification des activités Perte d’efficacité Pilotage « en aveugle » Manque de compétences du responsable Style de management inadapté Paternalisme affirmé Autoritarisme Participatif inapproprié Pour exemple : indicateur de mobilité des salariés du réseau : Sur les 120 salariés de l’échantillon, seuls 10% ont montré des parcours « logiques » d’évolution professionnelle

Rapport de stage D.E.S MANAGEMENT CONDUITE DU CHANGEMENT DANS L'ENTREPRISE ET RÔLE DES RESSOURCES HUMAINES? LE RÔLE DU DRH Introduction générale. 1. THEORIE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT 1.1 Les approche de la conduite de changement. 1.1.1. La perception d'une organisation. 1.1.2. La connaissance des facteurs de changement. 1.2 Les structures et les acteurs du changement . 1.2.1. Les structure. 1.2.2. Les acteurs. 1.3. Les force. 1.4 Les résistances. 1.4.1. Les résistances collectives