Management Transversal Bibliographie

Anne-Sophie Boisard - Chargée de recherche Armand François : Assistant de recherche Josette Watrinel - Secrétaire de direction Remerciements : Nos remerciements vont à Kyomi ARRACHEA, Stéphane BOUCHE OSOCHOWSKI et Youssef LAKHIRY, Étudiants en master Management des Risques Internationaux à HEC qui ont conduit ce travail durant leur stage au CIGREF. Nous remercions également les personnes qui ont participé à cette étude : • Mme Elisabeth HUMBERT BOTTIN, GIP MDS • M. Nicolas BOURGEOIS, Juriste Auchan • M

économique (déterminé par leur activité principale) 2.2 Classification par taille et impact économique 2.3 Classification par branche et secteur d’activité (classification INSEE) 2.4 Classification par statut juridique 2.5 Autre classification transversale 2.6 Les statuts juridiques en France 2.6.1 L'entreprise individuelle 2.6.2 Les entreprises personnes morales 3 Finalités 3.1 Objectifs généraux 3.2 Recherche des bénéfices 3.2.1 Finalité des bénéfices : rémunérer le risque pris par

Du management au marketing des services Charles Ditandy, Benoît Meyronin Les services représentent plus de 70 % de la richesse créée en France. La concurrence internationale est rude pour un secteur qui a mis du temps à s’imposer en France et qui manque encore de professionnalisme en terme de management et de reconnaissance des métiers. Retour sur les fondamentaux du management des services et les applications innovantes de l’ingénierie de services dans Du management au marketing des services (Dunod

une spécification explicite d’une conceptualisation. Les modèles sont plus élaborés et plus rigoureusement testés. La cinquième phase consiste à appliquer les modèles sur le terrain. Le BM sort désormais de son cadre d’origine : le e-business. MANAGEMENT STRATEGIQUE/ENCGK PAGE 2 BUSINESS MODEL II- DEFINITION : Porter (2001) a critiqué la notion de BM en affirmant qu’elle manquait de définition claire et qu’elle revenait en fait à parler de stratégie. Bien que défenseur de l’idée de BM spécifiques

COMMENT ACCROÎTRE LES PERFORMANCES PAR UN MEILLEUR MANAGEMENT Pangloss n°35 Mai 2005 1 2 AVANT-PROPOS La question posée aux lauréats de la FNEP est précisément celle à laquelle je me suis efforcé de répondre avec l'ensemble de mes collaborateurs depuis ma prise de fonction en 2002 à la Présidence du groupe La Poste. La Poste avait largement évolué depuis son changement de statut en 1990, mais à un rythme insuffisant ; il convenait donc d'amplifier et d'accélérer les changements

39 Système d’évaluation……………………………………………………………………………………………………42 Situation après amélioration …………………………………………………………………………………….43 Recommandations………………………………………………………………………………………………………….43 Conclusion…………………………………………………………………………………………………46 Bibliographie …………………………………………………………………………………………..48 Introduction De nos jours, avec un marché qui se mondialise et un consommateur de plus en plus exigeant, la fonction logistique a acquis ses lettres de noblesse. En effet

Qu’est-ce que la créativité dans l’éducation ? page 5 : Créativité, curriculum et évaluation page 8 : Pédagogie et créativité page 13 : Créativité et conduite de l’innovation ou comment rendre l’éducation plus créative page 16 : Conclusion page 17 : Bibliographie Dossier d’actualité VERS UNE ÉDUCATION PLUS INNOVANTE ET CRÉATIVE Le paysage éducatif de ces dernières années est largement irrigué par les notions de mesure de la réussite scolaire, de poursuite d’évaluations des résultats et de tests à

la fonction stratégie, la fonction marketing, etc. Le contrôle de gestion en collaboration avec ces différents services de l'entreprise permet d'éclairer les divers aspects de la performance de l'entreprise, cela montre qu'il est une fonction transversale de support. Le contrôle de gestion utilise de nombreux outils aidant à la mesure de la performance de l'entreprise, parmi ces outils on cite : La méthode de calcul des coûts qui englobe trois méthodes (la méthode de centre d'analyse, la méthode

respectant les critères de and transversal coherence. We then contrôlabilité et de cohérence trans- formalise the relationship between a versale, nous modélisons le lien entre performance indicator of a network’s un indicateur de performance de la headquarters and the productivity of tête de réseau et l’indicateur de pro- its various retailers. Finally, we comductivité pour garantir la cohérence bine these new indicators in crafting a hiérarchique. Enfin, nous insérons ces management tool amenable to a sysindicateurs

l’audit logistique et Référentiels Chapitre 3 : La pratique de l’audit de la fonction logistique 1 Ce livre est publié à Paris en 1837. Voir le livre la logistique de l’entreprise, vers un management plus compétitif, de D. Tixier, H. Mathe et J. Colin. 3 Chapitre 1 : La logistique au sein l’entreprise La logistique était considérée comme une fonction secondaire au sein l’entreprise. Son rôle était et se limitait à l’organisation matérielle