Management Transversal

la reconfiguration de sa structure améliore ses performances de façon notable. Diminution des niveaux hiérarchiques, encouragement à prendre des initiatives, accroissement du pouvoir de décision pour les salariés, développement des relations transversales pour être en phase avec la clientèle. Il y a eu 182 postes supprimés et une réduction des coûts de revient de 15%. 3. Supply chain= chaîne logistique. C'est tous les maillons de conception à la mise à disposition au client final. L'objectif

Génération Y en chiffres au sein de BMCE Génération Y en chiffres suite au questionnaire Au travail Les comportements à l’extérieur Les valeurs et facteurs de motivation II I Ce qui est retenu Annexe 29 32 4 5 7 10 Page - 3 Etudes et Projets Transversaux RH UNE QUESTION DE GENERATION Le principal défi aujourd’hui, des grandes institutions comme BMCE Bank qui cherchent à attirer, intégrer et fidéliser les meilleurs, consiste à trouver les leviers et les «bons messages». Ceux – là qui « parlent

1 - LES CARACTERISTIQUES ET ENJEUX DU MANAGEMENT PAR PROJET Manager un projet, c'est mobiliser sur un même objectif et pour une durée déterminée des hommes et des ressources consacrés habituellement à d'autres activités. L'efficacité du « management par projet » suppose la mise en place d'une organisation spécifique, au niveau de l'entreprise, pour favoriser la réalisation des projets tout en assurant la pérennité de l'entreprise. Le « management par projet » définit donc les modalités de cohabitation

Wikipédia, l'encyclopédie libre. Aller à : Navigation, rechercher La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande performance de l'organisation. C'est une activité qui doit tendre à améliorer une communication transversale, tout en faisant respecter l'organigramme de l'entreprise. La gestion des ressources humaines peut se diviser arbitrairement en deux grandes categories :

  LES MEILLEURES PRATIQUES DE MANAGEMENT Dans le nouveau contexte économique mondial Jean BRILMAN, Jacques HERARD, Editions d’Organisation, 6ème édition actualisée et augmentée, février 2010 LES AUTEURS Jean BRILMAN a déjà écrit neuf ouvrages sur l’entreprise et le management dont plusieurs best-sellers. Polytechnicien, diplômé de l'École nationale des pétroles et moteurs et de l'Institut d'administration

XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Quelle ambidextrie pour l’innovation continue ? Le cas du groupe SEB Brion Sébastien IREGE, Université de Savoie Université de Savoie, IMUS, Laboratoire IREGE, BP 80 439 74 944 Annecy le Vieux cedex, France. sebastien.brion@univ-savoie.fr Favre-Bonté Véronique IREGE, Université de Savoie Mothe Caroline IREGE, Université de Savoie Résumé Un consensus semble se dégager dans la littérature sur le fait que la survie des entreprises

métiers, et de partager les compétences. Par ailleurs, il n’y a pas de direction centralisée. Les responsabilités sont, elles aussi, partagées entre les directeurs de sites, chacun manageant son équipe locale et ayant la charge d’un des métiers transversaux de l’entreprise ; - les coûts de structure et de fonctionnement sont donc réduits le plus possible (exemples : bureaux à la périphérie, recours systématique à l’Internet, etc.) ; - l’activité est concentrée sur le métier principal de l’assureur

dispositif d’Intelligence Economique d’Entreprise. L’IE s’inscrit dans la grande mutation du passage d’une économie industrielle à une économie de réseaux fondée sur la connaissance. Dès lors, au sein même des entreprises, les formes classiques de management sont aujourd’hui mises en doute dans leur capacité à coordonner des actions collectives. L’alignement entre l’entreprise et ses environnements, allié à la mise en œuvre opérationnelle de nouvelles formes de coopérations, revêt une dimension stratégique

ce qui concerne notre cas, CELERITA a adopté des structures plates : - le passage d’une structure fonctionnelle à une structure divisionnelle - la réduction du nombre des niveaux hiérarchiques (delayering) - le développement des relations transversales - l’accroissement du pouvoir de décisions de ses membres (empowerment) - la réduction de 15 % du coût de revient - la suppression de 182 emplois. 3. Justifiez le recours à la SUPPLY CHAIN (reconfiguration des processus) (chaîne de valeur de

10 4 Introduction 11 5 L’HISTOIRE DU MANAGEMENT 12 5.1 Préambule : 12 5.2 L’histoire du management de Cro-Magnon à nos jours 12 5.3 L’école classique du management 13 5.4 L’école des relations humaines 16 6 LE MANAGEMENT TRANSVERSALE 18 6.1 La définition du management transversale 18 La composition d’une équipe 19 La prérogative, une priorité de l’individu 19 Le groupe : un fonctionnement réfléchi. 20 Ce qui motive le management transverse (l’organisation) 20 Un