Management Transversal

Master 1 Management – UFR Droit, Economie et Gestion – Université d’Angers - 2010-2011 Stage : Dates et consignes pour la note de synthèse 1. Calendrier Les dates à retenir : 18 avril 2011 (semaine 16) pour les étudiants non concernés par la 2nde session du semestre 1 26 avril 2011 (semaine 17) pour les étudiants concernés par la 2nde session du semestre 1 8 semaines minimum Durée : Fin du stage : 1er juillet 2011 pour la 1ère session (semaine 26) 02 septembre 2011 pour la 2nde session (semaine

vise pas crer une structure par projets pure seule la conception des produits repose sur une organisation par projets. On observe donc une structure transversale qui combine une ligne verticale fonctionnelle permanente avec des groupes de projet horizontaux. Cette nouvelle organisation se caractrise par la constitution dquipes projets transversales aux diffrentes fonctions (marketing, Recherche Dveloppement, contrle qualit, achats, production, logistique) des missions oprationnelles qui sont clairement

AUDIT GENERALISTE Master 2 – 2013/2014 Les objectifs de l’AUDIT ? • Comprendre la performance de l’entreprise par une démarche transversale et globale • Par la pratique – 1 audit à réaliser – 1 cas transversal de synthèse • Et un support méthodologique – Les séquences vidéos – 14 heures de cours – Des lectures, exemples, … Les séquences vidéos • Une introduction au module – Les grands principes de l’Audit – Les grandes étapes du dossier d’Audit • Une conclusion au module

principaux et commentaires……………………………………………………… p. 7 4.1. Statistiques descriptives…………………………………………………………………… p. 7 4.2. Statistiques inférentielles et test de R. de Bravais Pearson……………………………….. p. 8 4.2.1. Résultats et pratiques de management…………………………………………… p. 8 4.2.2. Posture, autorisation et relation professionnels/Usagers………………………… p. 8 4.2.3. Evaluation et gestion des écarts et des imprévus………………………………… p. 9 5. Perspectives de pratiques de qualité…………………………………………………………

leurs systèmes, voire leur département, d’informatique, ou de mettre ce dernier en concurrence systématique avec des sociétés externes apparentées. Deuxièmement, l’adoption d’une orientation client et l’accent mis sur les processus de gestion transversaux aux fonctions ont créé des besoins débordants d’information de gestion. Les systèmes d’information, trop cloisonnés, ne suffisaient pas à les combler, même avec des interfaces nombreuses et complexes. Le réencodage manuel des mêmes données en divers

performances financières des centres de responsabilité Reporting financier DPO, orientation top-down « Management by numbers » La formation des stratégies émergentes Les processus R. Simons, Ph. Lorino R. Kaplan et D. Norton,.. ABC/ABM Targert Costing, Analyse de la valeur, cost kaisen, Balanced Scorecards Navigator,... Management participatif, autocontrôle, « bottom-up empowerment » 2 Style de management DPO, DPPO, Orientation Topdown Le modèle de la planification stratégique : - Régulation

MANAGEMENT DES ENTREPRISES – BTS2 PARTIE 2 : METTRE EN OEUVRE LA STRATEGIE 3. ADAPTER LA STRUCTURE 3.2 Faire évoluer la structure 3.2.1 - Les configurations structurelles flexibles Si de nombreuses structures traditionnelles restent observables, de nouvelles formes organisationnelles ont progressivement émergé. Les nouveaux enjeux d’une économie globalisée imposent en effet des formes d’organisation flexibles et organiques : organisation transversale, organisation par projet, organisation

correspondent aux principes défendus par Hammer et Champy : - une diminution des niveaux hiérarchiques ; - un encouragement à prendre des initiatives ; - un accroissement du pouvoir de décision pour les salariés ; - un développement des relations transversales pour être en phase avec la clientèle ; - 182 emplois supprimés (87 % de départs en retraite non compensés, 65 % de licenciements, 30% de démissions) ; une réduction des coûts de revient (15 %), même si Hammer et Champy prônent une réduction des

mission du corporate chez Pepsi Co peut se définir comme l’apport de soutien et d’assistance pour la prise de décisions des 3 segments du Groupe (soft drinks, snack and restaurants). Aussi, trois principaux volets sont pilotés par le corporate. 1 Management du corporate portfolio. Dans ce domaine, il s’agit de prendre les décisions clés relatives à l’extension du portfolio (acquisitions, fusions, joint venture, nouveaux marchés), à la réduction du portfolio (cessions), et à des modifications dans l’équilibre

produits. En particulier, dans un contexte de plus en plus concurrentiel, varié et instable, l’entreprise se doit de développer sa capacité à mobiliser rapidement et efficacement des compétences pluridisciplinaires sur les finalités des clients. Le management de projet, avec ses caractéristiques de pluridisciplinarité et « d’entrepreneurialisme »3, s’est imposé comme une voie de réponse prometteuse. Dans cette troisième section, nous proposons tout d’abord de présenter les raisons invoquées quant à la