Matrice Ansoff

(Corporate) Externe Demande – Offre -Concurrence -Groupes PEST= Politique –Économique – Social - Technologique Interne Chaîne de Valeur Ressources et Compétences Plate-forme stratégique Fonctions et Processus Interne & Externe Facteurs clés de succès Matrice de Portefeuille d’activités Chapitre II. Outils de diagnostic stratégique Section 1. Au niveau d’un domaine d’activité Les outils à orientation « business » (niveau DAS) : A. L’analyse externe L’analyse externe a pour objectif de définir

bien perçu par la clientèle car à chaque fois elle propose de nouveaux produits et essayent de se distinguer par rapport à la concurrence et parallèlement ses prix sont assez abordables en comparaison avec a BCM . La matrice ADL 1. La matrice ADL Calcul de la matrice ADL : |activités |CA 99 |part de marché 99 |Croissance 98-99 |Indice concurrentiel |% CA 99 | |dépôts à vue: entreprises |8339

avec cette dernière. 2- A partir de la typologie d’ANSOFF, identifiez la stratégie globale de l’entreprise et justifiez ses modalités de développement. Ansoff a élaboré une matrice produits/marchés qui montre les deux directions dans lesquelles l’entreprise peut s’engager : la spécialisation ou la diversification. Cette matrice se divise en 4 grandes catégories : pénétration de marché, développement de marché, développement de produit, diversification. Dans le cas de NUTRISET, sa stratégie

évolutions qui mettraient son avantage compétitif en danger. 4- Présenter l’option stratégique globale choisie par Brita à partir de la matrice d’Ansoff. Matrice puis application Intro : L’analyse des diagnostics internes, externes et des ressources permet à la DG de choisir ses objectifs et de prendre les ……………………… Igor ANSOFF établit en 1968, la matrice suivante : |Produits |ACTUELS |NOUVEAUX

Performance, Émanation de l’entreprise etc PROBLÉMATIQUE Elle est souvent donnée, elle est écrite quelque part, quel est le problème central ? On le définit en confrontant l’analyse interne et externe. OPTIONS STRATÉGIQUES : BCG Ansoff {draw:frame} PÉNÉTRATION DE MARCHÉ Nous considérons ici des produits existants, vendus à des clients existants. Ceci veut dire que nous cherchons à augmenter nos recettes en faisant la promotion de nos produits ou en repositionnant nos

Ratio performance économique : CA/Actif net*= 15 689/10 170,55= 1,5426 3. Ratio performance financière : Actif net*/Capitaux propres= 10 170,55/4 601,91= 2,21 *Actif net : Immobilisations+Stocks+Créances clients+ Cash flow (disponibilités+VMP) Matrice BCG2 Y : Source de différenciation-Élevé X : Taille de l’avantage concurrentiel-Élevé Pour Michelin, la source de différentiation est élevée et l’avantage concurrentiel est élevé. On se trouve donc dans une stratégie de spécialisation. Les produits

dégager des profits au fil du temps • Dépense : engagement de ressources dans le but de dégager des profits sur la même période Budget marketing et croissance… • L’exemple L’Oréal (30%) • L’exemple FR : 30/1600 = 2% • Droite de corrélation UDA Matrice de progression Un plan marketing c’est : Un document Un planning Une vision Un instrument de contrôle Un logiciel • délivrable • démarche, process • business model • TBM • collaboratif Un document PM vs. BP • Anglo-Saxon – PM = plan

                        Matrices stratégiques Stratégies Concurrentielles   1                       Introduction Matrices d'analyse strat égique = outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultan ée de l'ensemble des activit és d'une entreprise Visent une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées

maintenir les choses en l'état) et cela signifie satisfaire d'abord les gens de l'extérieur (les clients) bien avant ceux de l'intérieur (les employés). 2) Igor Ansoff à définie la strategie d’une entreprise selon une matrice ayant pour but de classifier et expliquer les différentes stratégies de croissance pour celle-ci. Selon Ansoff, il existe quatre stratégies de croissance:  Pénétration de marché : L’entreprise cherche à développer les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels

distinctes. En général, un portefeuille d’activités comprend des activités en perte de vitesse et d’autres porteurs d’avenir. Une fois qu’elle a définit ses DAS, la direction doit décider de l’allocation de ressources entre eux. Nombreux modèles : la matrice Mckinsey classe chaque activité de l’entreprise en fonction de son attrait sur le marché de l’avantage concurrentiel dont on y bénéficie. La direction peut alors décider de développer l’activité en y consacrant des ressources importantes, d’en dégager