Matrice Ansoff

moins des éléments de synergie tirés de l’activité principale de l’entreprise. Igor Ansoff (1918-2002) a proposé, en 1957, une définition de la diversification à travers une matrice qui présente les quatre stratégies de croissance dont les managers disposent. La stratégie de diversification y est présentée comme une alternative stratégique où l’on peut changer de produit, de marché et de technologie. La matrice d’Ansoff Produits Marchés Actuels Nouveaux Actuels Expansion (Market penetration) Développement

Monnaie -Augmentation de la demande d’investissement auprès des investisseurs. - Développement d’un nouveau produit - Accroissement du CA sur 5ans de 23 M€ à 37M€ Milieu Renaud | Marino | Leblond | Bride Stratégie concurrentielle via la matrice de PORTER : Domination par les ventes -> Prix Différenciation Focalisation/Niche Nous constatons que le Service Etudes-Développement vient de mettre au point un appareil d’instrumentation révolutionnaire et très technique. Différents modèles

prix Marge de gains de productivité Sécurité d'approvisionnement Saisonnalité Base de développement d'autres métiers 2 NOTATION 3 4 Valeur ou Attrait du DAS Système de notation : 1 --> Faible/ mauvais 5 --> Fort/ bon Les Choix Stratégiques Matrice Mac KINSEY Position Concurrentielle Forte Moyenne Faible Valeur du secteur Forte DEVELOPPEMENT MAINTIEN ABANDON Moyenne Faible Orientations stratégiques Diagnostic: cohérence et équilibre du portefeuille • Ex:Portefeuille vieillissant

C. D. E. F. Henry Mintzberg Igor Ansoff Peter Drucker Michaël Porter et l’analyse structurelle des secteurs Gary Hamel et la conquête du futur T. Peters et R. Waterman et le culte de l’Excellence 3. L’évolution historique du management © M PREURE 2008 Plan 1. Économie d’entreprise et management A. L’entreprise dans son environnement B. Planification d’entreprise 2. Les théoriciens actuels du management A. B. C. D. E. F. Henry Mintzberg Igor Ansoff Peter Drucker Michaël Porter et l’analyse

ceux de H. Mintzberg ont permis une remise en cause de la conception normative traditionnelle de la fonction de direction en insistant sur la diversité des rôles à retenir et la rationalité limitée des responsables d’entreprise. En 1956, H.I. Ansoff a défini les décisions stratégiques comme celles qui « portent essentiellement sur les affaires non pas intérieures, mais extérieures de la firme, et plus spécialement sur le choix des produits qu’elle fera et des marchés où elle vendra ». Il les

choisit des objectifs stratégique et des indicateurs de mesure. Igor Ansoff : Niveaux de décision - Décision stratégique : direction générale, long terme, concerne toute l’E, impact irréversible - Décision tactique : direction fonctionnelle ou opérationnelle, moyen terme, concerne 1 partie de l’E - Décision opérationnelle : Responsable de service ou salarié, concerne opération courante de l’E, réversible rapidement. Matrice stratégie globale Marché actuels/Produit Actuels : Pénétration du marché

sur la stratégie d’entreprise Chapitre I : Analyse de l’environnement et La segmentation stratégique Chapitre II : Les outils du diagnostic et d’aide à la décision stratégique 1) Matrice ANSOFF 2) Le modèle LCAG 3) Le modèle de Porter (chaine de valeurs) 4) Les modèles de portefeuille d’activité (Cycle de vie et les matrice BCG, ADL, Mckinsey) Chapitre III : Les orientations stratégiques 1) les stratégies de développement : spécialisation vs diversification 2) Les mode de croissance : croissance interne

|Igor ANSOFF | | |(1918/2002) | | | | | |Ingénieur, économiste et professeur d’université américain. | Selon ANSOFF il existe 3 niveaux de décision

Techniques de l’Ingénieur, traité Génie industriel A 5 020 - 1 STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE ____________________________________________________________ _________________________________________________ ensuite passés en revue et classés, les matrices et modèles présentés par la littérature ou proposés par les sociétés de conseil en stratégie d’entreprise. Certains de ces outils sont détaillés dans d’autres articles de Techniques de l’Ingénieur auxquels nous renvoyons systématiquement le lecteur

vêtement classique (chaussures villes, basket, chaussures talons, collier, chapeau, cravate, sac à main, parapluie). 
 
 •CA 2013 : 16,7 € milliards •Résultat net 2013 : 2,4 € milliards •Concurrence : H&M ; Uniqlo, GAP
 MATRICE ANSOFF Extension de marché : création d’une gamme ZARA Sport à des prix similaires à ceux de Décathlon ou Go Sport pour augmenter le CA. 
 Diversification : création d’une gamme de boisson énergétique afin de compléter l’offre Zara Sport et de s’implanter