Matrice Bcg Bmw

produit service analogue类似的 ou identique同样的) - fondement théorique des stratégies de coût : l’effet d’expérience - observations empiriques全凭经验的 : « l’entreprise qui a les couts les plus bas a aussi la production cumulée累计产量 la plus important » - BCG (Boston consulting group) : cabinet international qui s’est intéressé à la notion d’avantage concurrentiel. : « le coût unitaire单位的 total d’un produit tend à趋向 diminuer d’un %constant恒定的 chaque fois que le volume total de production double. » Courbe曲线

de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche) 4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL 5. Évolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats IV- Les choix stratégiques 4.1. Stratégie

d’activités  Positionne le ou les DAS étudiés en fonction de leur position concurrentielle et de leurs valeurs, ce qui va varier entre les 3 matrices présentées : les critères de position concurrentielle et les critères relatifs à l’attrait du marché. Les modèles d’analyse du portefeuille d’activités La matrice BCG, Boston Consulting Group - - - Matrice croissance/PDM Années 70, la plus ancienne et la plus facile à mettre en œuvre La position concurrentielle se mesure par la part de marché

carburant ainsi que celle d’émissions de ses véhicules. L’innovation est en effet un levier de croissance indispensable pour le groupe. Le groupe mise aussi sur des partenariats stratégiques c’est le cas avec BMW en octobre 2010 ou encore Mitsubishi en Russie. Le résultat de cette joint-venture avec BMW permettra à Peugeot de développer une expertise de production avancée en Europe. SA mise aussi sur une optimisation de sa présence en misant sur les nouveaux pays émergents Amérique latine, Russie, et chine

façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer. Cette question a fait couler beaucoup d’encre dans les années 1970 et 19801, époque au cours de laquelle les modèles d’analyse de portefeuille d’activités du type matrice du BCG (que nous présenterons plus loin) étaient à la mode et dominaient la pensée stratégique dans les entreprises comme dans les cabinets de conseil. Comme on le verra dans les pages qui viennent, les recommandations issues de ces modèles étant très

Volkswagen Touareg lui est le grand frère du Cayenne et n’est pas réellement un concurrent direct, car il a été réalisé en collaboration avec Porsche. D’autres concurrents sont présents sur le segment du SUV tel que par exemple : - Le X5 de BMW - Le LEXUS RX300 - L’AUDI Q7 - MERCEDEZ ML amg Le Cayenne de Porsche est donc menacé en permanence par différentes marques, elle doit donc sortir régulièrement de nouvelle version pour conserver ses parts de marchés.

au prix qu’ils désiraient. Cela à augmenter la réputation et c’est rentable car ils rentabilisent avec leurs concerts. · La matrice SWOT · Strenghts : Forces · Weaknesses : Faiblesses · Opportunities : Opportunités · Threats : Menaces La matrice SWOT est un outil intéressant mais incomplet. Elle est comme une photo, elle montre une situation : · Prise : les forces,

INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g. Fiat, PSA, Renault, PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, Lotus LUXURY CAR MANUFACTURERS e.g., Jaguar, Rolls Royce, BMW GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler Groupes stratégiques dans l’automobile - 23 - Source : Grant

achètent alternativement plusieurs marques dont celle de l’entreprise ; * Conquérir les clients qui achètent exclusivement des produits concurrents. Exemple : Peugeot 607 =) cible sont les conducteurs de Berlines et concurrencer des marques comme BMW ou Chrysler Produits appartenant à d’autres catégories Accroitre le volume de ventes au détriment d’autres catégories de produits (répondant aux même types de besoins ou besoins différents) ; Si besoin différents : considérer l’ensemble des dépenses

racheté Chrysler, mais Daimler, sct allemande, n’a pas réussi à s’intégrer dans le mode de fonctionnement américain, du coup Daimler a revendu Chrysler : Daimler a perdu 5Milliards lors de la revente) Même schéma pour BMW et Rover : 800 millions de perte pour les actionnaires BMW échecs liés à l’intégration de l’entreprise que je rachète : Management complètement différent Mauvaise connaissance des nouveaux métiers (secteurs) Pénétration de secteurs d’activités où les compétences sont difficilement