Matrice Des Ressources Et La Négociation

concurrentiel fondé sur les ressources et les compétences 60 4 LES STRATÉGIES DE L’ENTREPRISE CHAPITRE 4 L’internationalisation I II Les logiques de l’internationalisation Le dilemme de la globalisation et de l’adaptation locale 67 70 CHAPITRE 5 Les voies de développement stratégique I II III La diversification La spécialisation et le recentrage Intégration verticale et externalisation 74 84 85 CHAPITRE 6 Les matrices de portefeuille I II Principes des matrices de portefeuille Les

valeurs bien définie, une stratégie bien orientée et une organisation souple et soulagée. Large réseau de distribution à travers le royaume Outils techniques performants et capacité de stockage rassurante Diversification des activités Pouvoir de négociation avec ses partenaires Synergie du groupe Adoption des référentiels qualité et sécurité Faiblesse Niveau d’intégration assez limité avec une externalisation des fonctions logistiques Situation financière inconfortable s’appuyant essentiellement

Vient du grec « stratos » : armée et « agein » : conduire Stratégie : (Alfred chandler 1962) Consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’actions et d’allocations des ressources qui lui permettront d’atteindre ses buts et ses objectifs, souvent à long terme. Il Convient de distinguer deux types de stratégie : 1) La stratégie délibérée : La stratégie est prévue, anticipée et planifier elle est issue d’une démarche

1/ Le SWOT de BIC FORCES Rapport qualité/prix Produits simples à utiliser Leader mondial sur les briquets Prix bas Fortes ressources financières Managers très qualifiés Présent sur les 5 continents (160 pays) Forte notoriété Innovation FAIBLESSES Présence faible sur le continent asiatique (le marché en croissance) Image de produits bas de gamme et jetables OPPORTUNITES Alphabétisation du continent asiatique : demande forte de produits bon marché Marché asiatique en forte croissance

1 barrières à l’entrée: Le niveau de difficulté des obstacles que les entrants potentiels vont devoir surmonter pour entrer sur le marché 2 (financiers,commerciales,ressources et de compétences , « tactiques de dissuasion ») Menace de produits de substitution ; Pouvoir de négociation des clients ; Pouvoir de négociation des fournisseurs. Pouvoirs publics. 2. L’environnement * L’ensemble des organisations, des acteurs et des faits qui vont influencer le comportement et les performances

l'efficacité d'une organisation et la nécessaire harmonie qui doit exister entre eux 4 Les leviers identifiés sont au nombre de sept : la stratégie (strategy), la structure (structure), les systèmes (systems), le style de management (style), les ressources humaines (staff), les savoir-faire (skills), les finalités et valeurs partagées (shared values) JMS Consultants Modèle des "7 S" - 5 Le modèle des 7S, avec sa représentation sous forme de molécule, véhicule ainsi des messages puissants Le

considérer que la stratégie est : –  déduite de l'environnement concurrentiel. Dans cet optique il convient de définir correctement le positionnement de l'entreprise, construite à partir des ressources et des compétences de l'entreprise. –  »  »  La stratégie implique nécessairement une allocation de ressources : financières, humaines, technologiques, .... Enfin, la stratégie est influencée par les attentes et les valeurs des acteurs susceptibles d'exercer un pouvoir sur elle. 3 Qu'est ce

partie seulement, une niche ? DAS Domaines d’activité stratégique : c’est « une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui possède une combinaison spécifique de facteurs clefs de succès. » - C’est une subdivision de la société. - Ressources indépendantes – stratégie spécifique. - Clients, marchés, distribution, structure de couts, technologies compétences différentes à laquelle on peut assigner une chaine

l’opérateur détendre sa publicité au national. Matrice BCG  Le groupe Bouygues est qualifié de conglomérat (activités diversifiées)  Il se développe optant pour une stratégie de diversification des métiers. Cette stratégie lui permet d’amortir les chocs cycliques liés à certaines activités, de financer des activités en développement rapide par les revenus générés par les activités à maturités. Matrice BCG Matrice BCG  Situation fragmentée : il n’y a pas de lien

directeur |E |F |E |F | |Niveau hiérarchique moyen du personnel |E |M |E |F | |Ressources | | | | | |Effectifs |M |E |M |M